A distribuidora de R$ 700 milhões que aposta em perfumes e skincare coreano para chegar ao bilhão

Perfumes árabes e produtos coreanos deixaram de ser artigos trazidos de viagens para ocupar as prateleiras de perfumarias, farmácias e lojas de departamento brasileiras.

É nesse movimento que a BIM Distribuidora, empresa familiar criada há 30 anos, busca seu próximo salto. A companhia reúne 150 marcas, tem um portfólio de 9 mil produtos e faturou cerca de R$ 700 milhões em 2025.

Agora, a BIM procura novas marcas de perfumes, skincare, categoria de cuidados com a pele, e produtos para cabelo. A meta é faturar R$ 800 milhões em 2026 e chegar a R$ bilhão nos próximos três anos.

“É uma geração que busca produtos com qualidade e entrega, mas não aceita pagar tão caro”, diz Igor Bacchi, CEO e diretor comercial da BIM Distribuidora.

Para sustentar a expansão, a companhia investiu cerca de R$ 30 milhões de reais em um novo centro de distribuição em Ouro Fino, no sul de Minas Gerais. A estrutura deve dobrar a capacidade operacional e processar mais de mil pedidos por dia.

O plano passa também por reduzir a dependência dos perfumes, responsáveis hoje por 70% das vendas. A BIM pretende crescer em maquiagem, produtos para cabelo e skincare, com atenção às marcas asiáticas que conquistam consumidores por meio do TikTok, dos doramas e do K-pop.

Qual é a história da BIM Distribuidora

A história da BIM começou em uma loja de 50 metros quadrados no Brás, região de comércio popular no centro de São Paulo.

Nascido no norte do Paraná, Bacchi mudou-se para a capital paulista para estudar. Seu pai havia chegado antes, em 1992, para comandar uma importadora de perfumes, cosméticos, bebidas e doces.

Em 1994, Igor e a mãe decidiram abrir o próprio negócio. A ideia era vender perfumes para as sacoleiras que iam ao Brás comprar roupas. Elas poderiam levar as fragrâncias junto com as peças e revendê-las no porta a porta.

Igor começou a visitar clientes e oferecer os produtos em outros pontos de São Paulo. A distribuição ganhou mais escala do que o varejo, e a família fechou a loja.

Em 1996, abriu seu primeiro centro de distribuição no Brás. A BIM vendia protetor solar, maquiagem, xampu, creme de barbear e até pasta de dente importada. Os perfumes ainda tinham pouca participação.

Como os perfumes viraram 70% das vendas

A entrada mais forte nas fragrâncias ocorreu por meio daL’Oréal. A BIM já trabalhava com a Maybelline quando a marca de maquiagem foi comprada pelo grupo francês. A parceria abriu espaço para a distribuição de perfumes como Ralph Lauren, Cacharel e Anaïs Anaïs.

O mercado de importados ainda era marcado pela informalidade. Parte dos produtos chegava ao Brasil em malas de viajantes, por meio de sacoleiras ou pelo contrabando nas fronteiras.

A BIM vendia mercadorias com nota fiscal e procedência. Com os impostos, os preços podiam chegar a quase o dobro dos praticados no mercado informal, segundo Bacchi.

A virada ocorreu por volta de 2012 e 2013. A maior estabilidade do câmbio tornou os importados mais competitivos, enquanto grandes grupos internacionais instalaram filiais no Brasil.

Até então, a BIM comprava de importadores para revender aos varejistas.

“Quando a gente era cliente de uma importadora, era o distribuidor do distribuidor. As margens ficavam muito achatadas”, afirma Bacchi.

Com as operações locais, os fabricantes passaram a atender diretamente as grandes redes. A BIM se concentrou nos pequenos e médios clientes, principalmente no interior do país.

Hoje, as perfumarias são seu principal canal de venda. Depois aparecem farmácias, lojas de departamento, redes de moda e marketplaces. A operação reúne 130 profissionais comerciais e quase 150 promotoras, responsáveis pela exposição das marcas nos pontos de venda.

Por que a BIM aposta nos perfumes árabes

Os perfumes árabes ganharam espaço ao combinar preços mais baixos, embalagens chamativas e fragrâncias de longa duração.

Segundo Bacchi, alguns custam entre 40% e 50% do preço de perfumes importados tradicionais. O valor médio ao consumidor fica entre R$ 300 e R$ 400 reais. Na outra ponta, fragrâncias de nicho chegam a custar de 3 mil a 4 mil reais.

O preço mais baixo mudou a forma de consumo. Em vez de escolher apenas uma fragrância, parte dos consumidores mais jovens passou a comprar vários frascos.

“Por ter um custo mais barato, essa nova geração começou a colecionar perfumes”, afirma.

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Outra alavanca foram os dupes, fragrâncias apresentadas como alternativas mais baratas a perfumes conhecidos. Influenciadores explicam as notas e associam cada lançamento árabe a produtos que o consumidor já conhece, o que facilita as vendas pela internet.

A Lattafa começou a ter distribuição oficial no Brasil em 2025 e já aparece entre as dez marcas de perfumes mais vendidas pela BIM. A lista também inclui Rabanne, Yves Saint Laurent, Carolina Herrera, Dior e Lancôme.

A categoria começa agora a passar por uma seleção. Dezenas de marcas chegaram ao país para aproveitar a demanda, com produtos que variavam de menos de 100 reais a cerca de mil reais.

“As marcas que investirem, se preocuparem com a execução e fizerem uma construção de marca são as que vão continuar. As outras vão desaparecer”, afirma Bacchi.

Como o skincare coreano entra na estratégia

A BIM acredita que esse mesmo processo deve ocorrer com a beleza asiática.

Doramas, grupos de K-pop e vídeos publicados no TikTok ampliaram o interesse por maquiagem, skincare e produtos para cabelo desenvolvidos na região. Segundo Bacchi, alguns cosméticos asiáticos oferecem recursos encontrados em marcas de luxo por cerca de um terço do preço.

A empresa já distribui a japonesa Bioré e afirma ser a única distribuidora da marca para o varejo brasileiro. Também assinou contrato de exclusividade com a coreana Lilyeve, conhecida por uma escova elétrica voltada aos cuidados com o couro cabeludo.

A dificuldade é encontrar empresas asiáticas dispostas a conceder exclusividade a um distribuidor. Para a BIM, há o risco de dezenas de marcas aproveitarem o interesse inicial e desaparecerem quando a tendência perder força.

A velocidade desses movimentos também mudou o trabalho da distribuidora.

“O digital viraliza e você nem sabe por que começou a vender tanto um produto. Quando vai ver, alguém postou alguma coisa e você fica correndo atrás de comprar mais volume”, diz Bacchi.

Nos últimos dez anos, a BIM montou uma área de trade marketing, responsável por garantir a exposição dos produtos no varejo. A companhia também passou a operar lojas oficiais de algumas marcas nos marketplaces para selecionar vendedores autorizados e reduzir a guerra de preços.

O investimento para chegar a 1 bilhão de reais

O crescimento mais forte da BIM ocorreu durante a pandemia. Com as fronteiras fechadas e as viagens internacionais suspensas, parte do consumo que acontecia no exterior ou por canais informais migrou para o mercado brasileiro.

A distribuidora cresceu 60% em um ano e 75% no seguinte, segundo Bacchi.

“Foram dois anos em que a gente deu esse estirão. Logicamente, não veio só o faturamento; vieram todos os problemas de um crescimento rápido”, afirma.

A expansão mostrou que os processos e a infraestrutura não estavam preparados para a nova escala. A empresa contratou uma consultoria de governança, implantou sistemas de gestão e investiu no centro de distribuição em Minas Gerais.

A sucessão familiar também avançou nesse período. A mãe de Igor se aposentou e o pai reduziu a participação na rotina. Nos últimos dois anos, o executivo passou a comandar integralmente o negócio, enquanto o pai permaneceu no conselho.

O desafio agora é crescer em um momento de maior pressão sobre o varejo. Segundo Bacchi, clientes de grande porte enfrentam dificuldades financeiras e alguns entraram com pedidos de recuperação judicial.

“A gente vê clientes grandes pedindo recuperação judicial e tínhamos bons volumes de contas a receber. Esse é o principal desafio”, afirma.

A BIM diz não depender de capital bancário, mas a concessão de crédito aos varejistas pode limitar a velocidade da expansão.

Para chegar a R$ 1 bilhão, a empresa terá de combinar novas marcas e tendências de consumo com uma operação capaz de vender mais sem ampliar na mesma proporção o risco de inadimplência.