A estratégia da Westwing para não repetir a crise da Tok&Stok
Sem dívida bancária e com caixa de R$ 108 milhões, varejista quer voltar a crescer sem repetir os erros que levaram pares à recuperação judicial
Em meio à onda de recuperações judiciais que atingiu o varejo brasileiro, a Westwing (WEST3) tenta seguir por um caminho diferente. A companhia especializada em decoração, móveis e acessórios de design atravessa um processo de transformação para reduzir custos, enxugar estoques, ampliar a participação de produtos de marca própria e, principalmente, preservar caixa enquanto busca voltar a crescer.
A estratégia ganha relevância diante do cenário adverso para o setor. Juros elevados, crédito restrito, famílias endividadas e consumo mais seletivo têm pressionado os pares varejistas de móveis e decoração. Nos últimos meses, empresas como Casas Bahia, Marabraz, Mobly e Tok&Stok recorreram à recuperação judicial para reorganizar suas dívidas.
A Westwing, por sua vez, vem apresentando uma situação financeira diferente. A companhia não tem dívida bancária, não possui dívida com fornecedores ou tributária e encerrou o segundo trimestre com R$ 108,4 milhões em caixa. Considerando os passivos de arrendamento, o caixa líquido era de aproximadamente R$ 99,9 milhões.
"Não tem dívida nenhuma. Ao contrário, temos depósito judicial", afirma André Machado, CEO da Westwing.
Do frenesi do IPO à ressaca
A posição, porém, não surgiu do nada. O caixa que hoje dá fôlego à companhia remonta àoferta pública inicial (IPO, na sigla em inglês) realizado em 2021, quando a empresa levantou R$ 1,16 bilhão, dos quais R$ 430 milhões para financiar a expansão. Entre 2021 e 2025, porém, a Westwing consumiu aproximadamente R$ 300 milhões desse dinheiro.
Foi justamente esse histórico que levou a empresa a mudar de estratégia. Na companhia desde junho do ano passado, Machado assumiu o comando da empresa dois meses depois e passou a tratar 2026 como um ano de estabilização, com foco em tornar a operação mais eficiente antes de retomar uma trajetória de expansão.
"Entramos nesse ciclo agora com um foco muito grande em reestruturar o negócio, baseado em três pilares: construção da marca própria, produto de qualidade e durabilidade e uma experiência de consumidor que seja a melhor do mercado", afirmou.
A mudança começou pelo próprio modelo de negócio. A Westwing deixou de operar como um marketplace baseado em campanhas constantes e passou a concentrar esforços em um portfólio mais fixo, com maior participação de produtos próprios.
A mudança parece simples, mas alterou a estrutura da companhia. Antes, o site mudava diariamente e chegava a ter 20 campanhas por dia. Ao conversar com os 100 maiores clientes, Machado descobriu que apenas 1,7% deles acessavam o site em dois dias consecutivos. "Estavámos fazendo um monte de campanha para ninguém ver", conta.
A partir de setembro, as campanhas passaram a durar uma semana. Com menos complexidade operacional, a companhia conseguiu reduzir o quadro de funcionários em 30%. A tese era que a redução de estrutura não necessariamente significaria menor faturamento. Segundo o executivo, o resultado começou a aparecer com a companhia registrando seuprimeiro trimestre de crescimento desde 2022 e gerando caixa.
No recorte dos 12 meses encerrados em junho de 2026, a Westwing registrou geração líquida de caixa de R$ 1,3 milhão.
Mas o balanço dos meses de abril a junho ainda está longe de mostrar uma empresa completamente recuperada.
No período, a empresa reportou prejuízo líquido de R$ 10,76 milhões e Ebitda negativo em R$ 7 milhões, enquanto a receita líquida caiu 1,9% na comparação anual, para R$ 33,99 milhões. O Volume Bruto de Mercadoria (GMV) também recuou 8,4%, para R$ 47,8 milhões.
A companhia argumenta que parte importante da pressão no resultado veio de efeitos temporários relacionados à migração para a plataforma Salesforce. A mudança provocou R$ 6,6 milhões em amortização acelerada de sistemas antigos, além de R$ 1,6 milhão em custos adicionais pela operação simultânea das duas plataformas e outros R$ 800 mil em despesas não recorrentes.
Machado reconhece, contudo, que o processo de recuperação ainda está em andamento. "Num processo de turnaround, não se muda 180 graus. Começa-se a ver indício e vai evoluindo", afirma. "Não tem uma grande alavanca que vai fazer esse resultado virar de um trimestre para o outro".
Na avaliação do CEO da companhia, o controle do capital de giro é um dos fatores que diferenciam a Westwing das empresas que chegaram à recuperação judicial. A varejista reduziu de cerca de 200 para 70 dias a cobertura de estoque. Na prática, isso significa que diminuiu significativamente o volume de dinheiro parado em mercadorias. "A gente liberou 130 dias em dinheiro de estoque de venda", diz Machado.
A empresa também vem aumentando a participação do Pix nas vendas. Segundo o executivo, em determinados dias o meio de pagamento chega a representar 70% das vendas, reduzindo o prazo médio de recebimento.
A combinação entre estoque menor, recebimento mais rápido e prazo de pagamento aos fornecedores maior ajuda a explicar por que a companhia consegue financiar parte da operação com o próprio ciclo de negócios. "Quanto mais vendemos, mais geramos caixa", afirma.
Segundo Machado, a Westwing chegou ao menor estoque da história da companhia, com redução das sobras e também da ruptura, quando o consumidor procura um produto e não o encontra disponível. Esse é um ponto central para uma empresa que pretende crescer sem recorrer a dívida. "Você não depende de capital para crescer".
Com caixa preservado e uma operação mais enxuta, varejista prepara nova fase de crescimento a partir de 2027 (Divulgação)
A aposta na marca própria
A outra perna do plano é a Westwing Collection. A participação da marca própria nas vendas totais da companhia passou de 18% para 45%. Nos dados do segundo trimestre, a marca própria representou 39,7% do GMV, com crescimento de 40,5% na comparação anual. A lógica, de acordo com a companhia, é escapar da competição puramente por preço.
Em um ambiente em que o consumidor consegue comparar produtos instantaneamente na internet, disputar apenas com base em preço exige escala. A marca própria com foco em home decor, na visão da companhia, permite oferecer produtos exclusivos e construir uma relação diferente com o consumidor.
"Quando você vai para marca própria, você pode olhar uma cadeira nossa e não vai encontrar outra igual", afirma Machado.
Uma das principais referências citadas para essa transformação foi a americana Williams Sonoma. Segundo o executivo, a companhia chamou atenção pelo tamanho e pela rentabilidade: tem valor de mercado de cerca de US$ 23 bilhões, receita anual de US$ 7,5 bilhões e lucro de aproximadamente US$ 1 bilhão por ano nos últimos cinco anos.
Para Machado, o diferencial está na combinação de marca própria, curadoria e uma operação predominantemente digital, com cerca de 65% das vendas no digital e 35% nas lojas. "O que eles têm de diferente? Eles têm marca própria. Então olhamos e percebemos que tinha valor aqui, e assumimos esse desafio".
A meta da companhia é chegar a 85% das vendas com produtos próprios. Mas o próprio CEO reconhece que essa transição levará tempo.
"Quando olhamos para a categoria de cozinha, apenas 4% das vendas correspondem a marcas próprias. Portanto, chegar a 85% representa um desafio muito grande. Em móveis, esse percentual já é de 55%, então o processo está muito mais avançado. A questão é que, em cozinha, existe uma quantidade muito maior de SKUs [Unidade de Manutenção de Estoque]. É preciso fazer o sourcing de produtos muito diferentes, desde uma colher de silicone até uma tábua de madeira. A variedade e a quantidade de itens são muito maiores e, consequentemente, o trabalho também é", disse.
Crescer sem repetir o erro do varejo
Se a primeira fase do turnaround é colocar a casa em ordem, a segunda será voltar a crescer. Mas a Westwing pretende fazer isso de maneira mais cautelosa. Machado afirma que 2026 é um ano de estabilização. A partir de 2027 e 2028, a companhia pretende iniciar uma nova jornada de crescimento.
Entre as apostas estão a ampliação da base de arquitetos e designers, o canal B2B — com vendas para hotéis, empresas de short stay, incorporadoras e hospitais —, o marketplace e pequenas lojas físicas.
A companhia já está noMercado Livre, Amazon e Magalu e conta com três lojas físicas, todas em São Paulo. O objetivo, segundo Machado, é aproveitar a infraestrutura logística desses parceiros em regiões onde a Westwing não teria escala suficiente para construir uma malha própria.
Hoje, aproximadamente 85% das vendas são online e 15% físicas. As lojas, portanto, não devem ser o centro da estratégia. A companhia quer testar o modelo de "guide shops", com espaços pequenos, próximos de showrooms, nos quais o consumidor possa experimentar os produtos antes de comprar. "Eu tenho pavor desse modelo de mega loja", afirma Machado.
E a Bolsa?
Há ainda outro obstáculo a resolver: a relação com o mercado de capitais. A Westwing chegou à Bolsa no auge de uma onda de liquidez e de uma tese de crescimento acelerado do e-commerce. O cenário mudou, o crescimento não veio no ritmo esperado e centenas de milhões de reais foram consumidos.
Diante disso, a ação da Westwing, que chegou a valer R$ 115,90 em seu primeiro pregão, no dia 12 de janeiro de 2021, fechou a sessão desta quarta-feira, 2, a R$ 2,92. A queda, desde a estreia na Bolsa, chega a aproximadamente 97%.
Para André Machado, o caminho não é deixar a Bolsa, mas fazer a companhia crescer a ponto de justificar sua permanência nela. O CEO reconhece que uma empresa listada precisa ter uma razão para estar no mercado, e liquidez é um dos principais benefícios de ser uma companhia aberta. Para isso, a Westwing precisa aumentar seu tamanho e seu valor de mercado.