A Zoetis nasceu de um 'spin off' da Pfizer. Hoje treina pessoas em 100 países com o mesmo padrão

Toda sexta-feira, a Zoetis reserva um espaço da rotina de trabalho para sessões de desenvolvimento voltadas a colaboradores e gestores, dentro de um programa batizado de Voa Desenvolvimento.

A prática se repete da mesma forma nos mais de 100 países onde a farmacêutica de saúde animal atua e é a face mais visível de um modelo de aprendizagem replicado globalmente pela empresa.

As sessões de sexta-feira mudam de conteúdo conforme o público. Para colaboradores, o foco está nas competências essenciais da companhia; para gestores, em competências de liderança. Também entram temas como desempenho, bem-estar, saúde mental e, nos últimos dois anos, inteligência artificial e transformação digital.

O mesmo idioma em mais de 100 países

"A gente fala a mesma língua em qualquer um dos clusters. O que vai mudar é a parte cultural, de algumas questões de desenvolvimento bem próprias de cada região", diz Ana Avelar, líder de recursos humanos da Zoetis para Brasil, América Latina e Canadá.

O Voa Desenvolvimento é só uma fatia do modelo que sustenta essa consistência: o 70-20-10 de aprendizagem do adulto. Pela lógica, 70% do aprendizado vem da prática, em desafios e projetos no dia a dia; 20% de mentoria, coaching e feedback; e os 10% restantes vêm de treinamentos formais como o programa de sexta-feira.

Avelar comanda hoje a área de recursos humanos para o Brasil, considerado um cluster grande o suficiente para ter gestão própria, além do restante da América do Sul, América Latina como um todo e, desde o ano passado, Canadá e dois negócios menores nos Estados Unidos. Ela entrou na companhia em 2013, no momento em que a Zoetis se separava da Pfizer.

O PDI e o colaborador como protagonista

Por trás de qualquer programa está o plano de desenvolvimento individual, o PDI, construído em conjunto entre colaborador, gestor e empresa. O gestor abre conversas de carreira e oportunidades; a empresa entra com ferramentas e programas. Mas a Zoetis tem trabalhado para que o protagonismo seja do próprio colaborador, chamado internamente de "colega".

O processo tem dois momentos formais ao ano. O primeiro começa logo após a avaliação de desempenho de fim de ano, quando os times recebem treinamento sobre a ferramenta e abrem as conversas sobre o que cada um precisa desenvolver para entregar os objetivos combinados. O segundo é a "media review", revisão de meio de ano em que colaborador e gestor verificam o que avançou, o que falta e que suporte ainda é necessário.

"A conversa deveria ser constante, porque às vezes você muda de rota, muda de área, muda o objetivo, e é preciso sentar para reorganizar o plano", afirma Avelar.

Os outros 90%: assignments e mentoria

A maior fatia do modelo, os 70% de aprendizado prático, acontece em assignments, experiências de curto prazo, entre seis meses e um ano, para que um colaborador da força de vendas teste, por exemplo, uma mudança para a área de marketing antes de migrar de fato.

Os 20% de mentoria, coaching e feedback vêm de um programa global, em que colaboradores fazem um match entre as competências que precisam desenvolver e os líderes que já as dominam. Como boa parte dos mentores globais fala inglês, a companhia também criou uma versão local e anual, em português, para quem não tem fluência no idioma. Para reforçar o aprendizado formal, os funcionários também têm acesso a uma plataforma interna de treinamentos e a licenças do LinkedIn Learning.

Bolsa de estudo só para quem está no plano

O apoio da Zoetis a cursos de idiomas, graduação, pós-graduação e MBA segue a mesma régua do PDI: só recebe subsídio quem tem o curso listado no próprio plano de carreira.

"Se eu estou em RH e peço uma pós ou uma graduação em culinária, isso não está dentro do meu plano, porque a minha carreira ali é de recursos humanos", exemplifica Avelar. Já um colega de marketing com um MBA na área listado no PDI é elegível ao benefício. Os critérios incluem mais de um ano de casa, PDI ativo e notas de desempenho satisfatórias, avaliados por um comitê com a diretoria da empresa. No ano passado, segundo Avelar, todos os pedidos alinhados ao plano foram aprovados.

Dos estagiários aos futuros líderes

Criado há cerca de três a quatro anos, o programa Learning to Fly prepara estagiários e jovens talentos sem experiência prévia ao longo de um ano, com workshops mensais voltados tanto a oportunidades dentro da Zoetis quanto ao mercado de trabalho em geral.

No outro extremo da carreira está o Programa de Talentos, que seleciona de 10 a 12 colaboradores por ano para desenvolver o pipeline de lideranças da companhia.

Durante 12 meses, o grupo se reúne semanalmente ou a cada 15 dias para discutir, uma a uma, as competências reunidas no livro "O Líder Completo", que lista 25 competências de liderança. Cada participante tem um patrocinador e mentores internos e precisa entregar, ao fim do ano, um projeto vinculado ao plano estratégico da empresa.

A meta de 100% em qualquer país

Para garantir que o desenvolvimento não vire discurso, a Zoetis acompanha a entrega do PDI como um indicador formal dentro do painel de gestão de pessoas da companhia. A meta não deixa margem para exceção regional.

"A entrega é 100%, a métrica é 100%, todos têm que entregar o PDI", resume Avelar. A qualidade do plano, reconhece ela, varia de país para país, e a empresa segue investindo em treinamentos e conscientização para elevar esse padrão nas regiões ainda em desenvolvimento.

O que não varia é a régua: todo colaborador, em qualquer um dos mais de 100 países onde a Zoetis opera, precisa sair do ano com um plano de carreira nas mãos, e uma sexta-feira reservada para colocá-lo em prática.