Além dos ônibus: a estratégia da Marcopolo para impulsionar a mobilidade do futuro

Foram R$ 9 bilhões de receita em 2025, R$ 1,23 bilhão de lucro no mesmo ano e quatro anos seguidos de resultados recordes. A Marcopolo, uma das maiores fabricantes de carrocerias de ônibus do mundo, viveu uma sequência de bons resultados. Agora, com o negócio em alta, a companhia quer ampliar o que significa ser uma empresa de ônibus.

Em um mercado pressionado por juros altos, frotas envelhecidas, custos de operação e a transição energética, a aposta é ir além da fabricação de carrocerias para ônibus e ocupar cada vez mais espaços na cadeia da mobilidade do Brasil e do mundo.

Na Lat.Bus 2026, maior evento de transporte coletivo por ônibus das Américas, realizada em São Paulo, a companhia apresentou soluções para todos esses desafios que o setor cobra respostas: o G8 TEC, evolução de sua linha de ônibus rodoviários, o Torino 2027, voltado ao transporte urbano, e o Volare Attack 10 Híbrido, que combina propulsão elétrica e etanol.

Além de ser uma vitrine para os novos lançamentos da companhia, o evento também serviu para mostrar a direção que a empresa pretende seguir. “Nosso papel é muito mais amplo do que falar só sobre produtos”, afirma André Armaganijan, CEO da Marcopolo.

Segundo Armaganijan, a Marcopolo quer participar de mais etapas da cadeia de mobilidade: do desenvolvimento do veículo aos serviços, financiamento e soluções para a operação. É uma mudança que, na prática, transforma uma fábrica de ônibus em um negócio mais amplo. A estratégia inclui serviços de pós-venda, peças, soluções financeiras e uma atuação mais próxima dos operadores, que são os responsáveis por colocar os veículos nas ruas.

Soluções para um novo mercado

A mudança ocorre em um mercado em que renovar a frota ficou mais caro. Com o crédito pressionado pelos juros altos, operadores adiam a compra de veículos novos, enquanto a idade média dos ônibus aumenta. Nesse cenário, o preço de aquisição é apenas parte da conta. Para quem opera a frota, ganham peso o custo de manter o veículo rodando, sua eficiência e o tempo em que ele permanece disponível para a operação. É nesse ponto que a tecnologia deixa de ser um argumento de inovação e passa a ser uma questão de negócio.

No modelo G8 TEC, a Marcopolo reuniu recursos de segurança, conectividade, eficiência e conforto. Entre eles estão câmeras que podem substituir os espelhos convencionais, monitoramento do motorista e sistemas capazes de transformar dados da operação em informações para a gestão da frota. Em uma das aplicações, inteligência artificial e visão computacional ajudam a identificar sinais de fadiga, distração e sonolência.

Há também uma preocupação menos visível, mas diretamente ligada ao bolso do operador: o consumo de combustível. Um conjunto aerodinâmico desenvolvido em parceria com o Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) pode reduzir em até 3,5% o consumo do veículo, segundo os testes apresentados pela empresa.

A mesma lógica aparece no Torino 2027. O modelo urbano foi redesenhado a partir das necessidades de quem mantém, dirige e utiliza o ônibus. Para o operador, entram soluções voltadas à manutenção e à disponibilidade da frota. Para o motorista, há mudanças no espaço de condução, ergonomia e visibilidade. Para o passageiro, novas poltronas, climatização e isolamento térmico e acústico.

A terceira frente é talvez a que melhor revela o tamanho do desafio à frente: a transição energética. A Marcopolo não está escolhendo uma única tecnologia para substituir os motores convencionais. A aposta é combinar alternativas — elétricos, híbridos e veículos movidos a gás — de acordo com a infraestrutura e as características de cada operação.

O contexto brasileiro e internacional

A lógica é particularmente relevante para um país de dimensões continentais. Enquanto grandes cidades podem avançar com redes de recarga para ônibus elétricos, outras regiões ainda não têm estrutura suficiente para isso. O híbrido a etanol apresentado pela companhia procura responder justamente a esse cenário: utiliza o motor a combustão como gerador para as baterias, sem depender de uma rede de recarga dedicada.

“Pela presença global, diversidade de geografias e diversidade de segmentos que nós atuamos, as soluções serão distintas”, afirma Armaganijan. A tese é que a descarbonização do transporte brasileiro não terá necessariamente uma única porta de entrada.

A presença internacional da Marcopolo ajuda nessa estratégia. A companhia fabrica em cinco continentes e seus veículos circulam em mais de 140 países.

A operação australiana, em particular, tornou-se um dos destaques recentes do grupo e funciona também como uma fonte de aprendizado sobre tecnologias, regulamentações e demandas que podem chegar a outros mercados.

O movimento acontece enquanto a própria companhia ganha musculatura. Em 2025, os negócios internacionais responderam por 45,4% da receita líquida, ante 36,3% em 2024. No segundo trimestre de 2026, a Marcopolo alcançou 48,3% de participação no mercado brasileiro, com receita de R$ 2,37 bilhões no período.

O desafio, agora, é transformar essa escala em uma vantagem diante das mudanças que estão chegando ao transporte. A Marcopolo não aposta apenas em vender mais ônibus, mas em participar das decisões que definem como eles serão comprados, financiados, operados e abastecidos — e em como será a experiência de quem estiver dentro deles.

Com a experiência de quem ajudou a desenvolver a indústria brasileira de ônibus, a Marcopolo avança para uma nova etapa de sua trajetória, conectando inovação, tecnologia e mobilidade para mover pessoas e transformar caminhos.