Allos quer fazer do shopping uma minicidade: 'lugar público em espaço privado', diz CEO

A transformação dos shopping centers brasileiros vai muito além da expansão do varejo. Na visão de Rafael Sales, CEO da Allos, os empreendimentos caminham para se tornar grandes ecossistemas urbanos, reunindo moradia, saúde, educação, lazer e serviços em um mesmo endereço. Com mais de 5 milhões de metros quadrados de banco de terras (landbank), a companhia aposta no desenvolvimento de projetos multiuso e já soma quase R$ 700 milhões em receita contratada ligada a incorporações, em um movimento que busca transformar áreas hoje subutilizadas em novas "minicidades".

A estratégia reflete uma mudança que, segundo o executivo, foi acelerada pela pandemia. Se antes o shopping era visto principalmente como um destino de compras, hoje ele ocupa um papel mais amplo na rotina das cidades. "O shopping é uma área de uso público, embora seja um espaço privado. As pessoas vêm para passear, encontrar amigos e familiares, conversar e conviver", afirma Sales.

• Cinco anos após a pandemia, shoppings viram centralidades urbanas no Brasil

Na entrevista à EXAME, o CEO também explica como esse novo posicionamento influencia o próprio modelo de negócios da empresa que detém 46 shoppings centers. Hospitais, universidades, torres residenciais e novos serviços passam aintegrar os projetos da Allos conforme a vocação de cada empreendimento, ampliando as possibilidades de uso dos terrenos e fortalecendo a relação dos consumidores com os shoppings.

"Ele se consolidou como um terceiro lugar na rotina das pessoas, além da casa e do trabalho. Isso reforçou nossa convicção de que nossa principal função é conectar pessoas, negócios e a sociedade em um mesmo ambiente", disse o executivo. Leia mais trechos a seguir:

O e-commerce ganhou muito espaço durante a pandemia. Em algum momento vocês chegaram a acreditar que esse avanço poderia comprometer o futuro dos shopping centers? 

No início, tivemos um receio muito grande por causa da incerteza sanitária e dos riscos à saúde. Havia muitas dúvidas sobre como seria o comportamento das pessoas no retorno às atividades presenciais. Mas, rapidamente, percebemos que os consumidores continuavam muito conectados conosco. Recebíamos mensagens o tempo todo de pessoas perguntandoquando os shoppings reabririam. E, assim que isso aconteceu, vimos uma retomada muito forte da frequência, porque as pessoas queriam voltar a sair.

O shopping é uma área de uso público, embora seja um espaço privado. As pessoas vêm para passear, encontrar amigos e familiares, conversar e conviver. Ele se consolidou como um terceiro lugar na rotina das pessoas, além da casa e do trabalho. Isso reforçou nossa convicção de que nossa principal função é conectar pessoas, negócios e a sociedade em um mesmo ambiente.

Também entendemos que temos uma função social importante de organizar a vida urbana. Muitos shoppings foram construídos em regiões que, na época, ainda não eram densamente ocupadas. Com o crescimento das cidades, bairros inteiros passaram a se desenvolver ao redor desses empreendimentos. O shopping acaba organizando essa dinâmica urbana e oferecendo uma infraestrutura capaz de atender às necessidades da população.

Nosso negócio passou a estar cada vez mais ligado à construção de uma experiência completa para o consumidor. A venda deixa de ser o objetivo principal e passa a ser uma consequência natural da frequência, da convivência e da oferta de serviços em um ambiente que funciona como uma minicidade.

Quando o senhor fala em transformar os empreendimentos em "minicidades", esse é um conceito que passa a orientar o desenvolvimento dos shoppings da Allos?

Exatamente. Esse conceito já faz parte da estratégia da companhia e também começa a aparecer nos resultados financeiros. Hoje, temos R$ 700 milhões em receita contratada relacionada a projetos de incorporação, considerando aparticipação da Allos nos empreendimentos.

Esses R$ 700 milhões se referem à nossa participação nas 72 torres contratadas. Como não detemos 100% de todos os shoppings do portfólio — em alguns temos participações de 40%, 50%, 70% ou 100% —, esse valor corresponde apenas à fatia da Allos. Se considerarmos o total dos projetos, independentemente da participação acionária, esse montante provavelmente seria cerca do dobro.

Ainda não divulgamos uma meta para esse segmento porque muitos projetos estão em fase de aprovação. À medida que conseguirmos avançar nas autorizações e tivermos um volume mais relevante de empreendimentos aprovados, vamos comunicar um objetivo ao mercado. De toda forma, essa já é uma frente recorrente para a companhia, com novas atividades acontecendo praticamente todos os trimestres.

A transformação do estacionamento do shopping Parque Dom Pedro, em Campinas, e na Bahia, já são uma aplicação desse modelo?

Exatamente. Em cada empreendimento buscamos desenvolver projetos de acordo com a vocação do terreno. Em alguns locais, haverá hospitais; em outros, projetos voltados para educação, qualificação profissional ou empreendimentos residenciais. Cada shopping tem características próprias e, por isso, recebe um planejamento específico.

Essa transformação também foi acelerada pelo período pós-pandemia, que mudou os hábitos de consumo e a forma como as pessoas utilizam os shoppings. Hoje, nossos empreendimentos operam com níveis elevados de ocupação. NoParque Dom Pedro, a taxa supera 98%, enquanto, no portfólio da companhia, ela gira em torno de 97%. Com pouca área disponível para novas lojas, o crescimento passa naturalmente pela expansão dos empreendimentos e pela incorporação de novos serviços, lazer e outras atividades que complementam a experiência do consumidor.

Os shopping centers da Allos e, antes da fusão a Alliansce, já apresentavam características que hoje associamos ao conceito de multiuso. Na sua avaliação, qual foi o diferencial desses empreendimentos há 40 anos e por que eles conseguiram se fortalecer ao longo do tempo?

O principal diferencial foi o empreendedorismo. As empresas começaram a desenvolver shopping centers desde muito cedo, criando empreendimentos que se tornaram os principais destinos de cada bairro ou cidade, sempre levando em consideração as características de cada mercado.

Cada cidade tem uma dinâmica diferente. Em Campinas, por exemplo, há espaço para dois grandes shoppings, talvez até um terceiro, por causa do tamanho da cidade. Já em São Paulo, os bairros têm uma vida própria muito intensa, o que ainda cria oportunidades para novos empreendimentos. Tudo depende do mercado e da posição que cada shopping ocupa dentro da sua região.

O que diferencioua Aliansce, naquela época, foi justamente a capacidade de escolher os locais certos para construir shoppings melhores do que os existentes — ou em regiões onde ainda não havia esse tipo de empreendimento. Essa visão estratégica foi determinante para consolidar ativos relevantes ao longo dos anos.

Hoje, o mercado está mais maduro. Os grandes operadores já ocuparam boa parte das principais oportunidades, ao lado de grupos regionais bastante relevantes. Por isso, há menos espaço para novos shopping centers, mas ainda existem muitas oportunidades para expansões e para projetos complementares, como os empreendimentos multiuso que estamos desenvolvendo.

Em um cenário em que o consumidor passa cada vez mais tempo no ambiente digital, como a tecnologia pode fortalecer os shopping centers em vez de competir com eles? E de que forma isso se conecta à estratégia de expansão da Allos?

Nosso objetivo é fazer com que as pessoas tenham cada vez mais motivos para sair de casa e frequentar os shoppings, não apenas para fazer compras. Hoje, disputar a atenção do consumidor na tela do celular é muito mais difícil, porque ele é exposto a inúmeros estímulos ao mesmo tempo.

No shopping acontece o contrário. O consumidor está aberto a descobrir novidades, conhecer produtos e viver experiências. A compra deixa de ser uma obrigação e passa a acontecer de forma natural, como consequência da experiência. Por isso, acredito que o digital não substitui o físico. Pelo contrário, ele pode ser uma alavanca para aumentar o valor dos shopping centers.

Se soubermos usar a digitalização a nosso favor, conseguimos fortalecer esse relacionamento. Fazemos isso conectando nossos consumidores a promoções, benefícios e programas de fidelidade. Todo mundo gosta de ser reconhecido e receber algum tipo de recompensa. Hoje, somente neste shopping, cerca de 70 mil pessoas utilizam o aplicativo quase diariamente. Em todo o Brasil, são aproximadamente 2,5 milhões de usuários ativos, que continuam conectados ao shopping mesmo quando não estão fisicamente no empreendimento. Essa conexão digital também fortalece nossa estratégia de crescimento.

A Allos pretende desenvolver todo o potencial do seu land bank? E como fatores como o ambiente econômico e a evolução do mix de lojas influenciam essa estratégia de expansão?

Nosso land bank é muito grande, com mais de 5 milhões de metros quadrados. O potencial de desenvolvimento é enorme, mas a velocidade de execução depende de um processo longo de aprovações. Cada projeto exige estudos técnicos, análises urbanísticas e licenças específicas, o que faz com que essa etapa demande bastante tempo.

Nos projetos residenciais, por exemplo, nosso trabalho é demonstrar que esses empreendimentos contribuem para organizar melhor a cidade, reunindo em um mesmo local moradia, hospitais, universidades e outros serviços. Esse é justamente o conceito que estamos desenvolvendo para transformar os shoppings em ecossistemas mais completos.

Ao mesmo tempo, o próprio mix de lojas e serviços está em constante evolução. O mercado brasileiro é bastante diferente do americano, que conviveu por muitos anos com excesso de oferta de lojas. No Brasil, o custo elevado do capital limitou esse movimento, e o modelo de franquias ajudou a criar uma estrutura mais equilibrada para o varejo.

Hoje, o principal desafio continua sendo o nível elevado dos juros. Eles reduzem o apetite para novos investimentos, seja na abertura de lojas,na expansão dos shopping centers ou na velocidade de vendas dos projetos de incorporação. Por isso, nosso crescimento depende tanto da capacidade de desenvolver esses terrenos quanto de um ambiente econômico que estimule novos investimentos.

Hoje vemos mais projetos de expansão de shopping centers do que a construção de novos empreendimentos. Isso se explica apenas pelo alto custo do capital ou também pelo fato de o mercado brasileiro já contar com uma boa oferta de shoppings consolidados?

São as duas coisas. O Brasil já conta com muitos shopping centers bem posicionados em diferentes mercados, mas isso não significa que não haja espaço para novos empreendimentos. Sempre surgem novos lançamentos residenciais e corporativos, especialmente em cidades mais dinâmicas, que podem criar demanda para novos shoppings.

Ao mesmo tempo, há mercados em que um único shopping consegue crescer por meio de expansões e atender ao aumento da demanda. Cada cidade tem uma dinâmica própria, e a estratégia precisa considerar essas características.

No passado, era mais fácil identificar oportunidades para construir novos shoppings porque o Brasil ainda vivia um intenso processo de urbanização. Hoje, esse mercado está mais maduro. Em muitos casos, faz mais sentido ampliar e modernizar empreendimentos já consolidados do que desenvolver um novo shopping do zero.