Aos 82 anos, esta empresa familiar passará dos R$ 2 bilhões vendendo peixe sem espinho para crianças

Vender o produto é apenas metade do trabalho em uma indústria. Na Frescatto, um filé de salmão começa a viagem no Chile, cruza a Cordilheira dos Andes em uma carreta refrigerada, passa por uma das unidades da companhia no Brasil e termina, poucos dias depois, na cozinha de um restaurante japonês.

Com o atum, a corrida contra o relógio é ainda mais literal: parte do pescado vem da Espanhade avião. Mais de 50% das vendas da companhia são de produtos frescos, alguns com validade de não mais que 20 dias. Para fazê-los chegar aos clientes, a empresa coloca mais de 200 veículos nas ruas diariamente.

É uma operação que ganhou tamanho ao longo de oito décadas. Fundada em 1944 pelo imigrante italiano Carmelo De Luca, a Frescatto deixou de ser um pequeno negócio familiar de pescados para se tornar uma companhia com receita de R$ 2 bilhões em 2025.

Hoje, quem comanda a empresa é Thiago De Luca, neto do fundador. Ele começou a acompanhar o pai no negócioainda criança e diz ter percebido, no início dos anos 2000, uma oportunidade pouco explorada em um país que já havia se tornado uma potência na produção de outras proteínas animais.

“Vi que existia um caminhão de oportunidades no segmento de pescados no Brasil”, diz De Luca.

A tese coincidiu com uma mudança na mesa do brasileiro. O avanço dos restaurantes japoneses, a chegada em escala do salmão fresco e o desenvolvimento da aquicultura ajudaram a tornar mais previsível a oferta de pescado.

Ao mesmo tempo, novas tecnologiasde congelamento aumentaram a validade de produtos que historicamente dependiam do que o mar oferecesse naquele dia.

Como a Frescatto cresceu nos últimos anos

Neste ano, De Luca espera avançar 6% o faturamento da empresa. A projeção é mais moderada diante das dificuldades no mercado doméstico e das incertezas nas exportações.

A companhia tem mais de 2 mil funcionários e quatro grandes unidades industriais próprias, localizadas no Rio de Janeiro, Bahia, Recife e Bragança, no Pará. Há ainda estruturas menores ligadas à distribuição em Ribeirão Pires e Vila Leopoldina, em São Paulo, Belo Horizonte, Brasíliae Recife, além de produção terceirizada.

A capilaridade é necessária porque a Frescatto não depende apenas dos grandes supermercados. Na verdade, seu principal cliente está na outra ponta.

Hoje, 85% da receita ainda vem do Brasil e 15% das exportações. Dentro do mercado doméstico, por volta de 80% das vendas são destinadas ao food service— restaurantes, bares e hotéis.

Isso significa atender tanto grandes compradores quanto o restaurante japonês que precisa de apenas uma caixa de 10 quilos de filé. A empresa atende mais de 12,5 mil clientes por mês e espera chegar a 17,5 mil clientes atendidos ao longo do ano.

“Eu brinco que aqui nós somos uma empresa de pescados, mas, em segundo lugar, nós somos uma empresa de logística”, diz De Luca.

A perecibilidade ajuda a explicar a estrutura. Mais da metade do que a Frescatto vende é fresco. Além de controlar temperatura e tempo, a companhia precisa considerar que boa parte do pescado terminará em pratos nos quais não há cozimento.

O salmão fresco vem principalmente do Chile e, segundo De Luca, cerca de 90% do produto vendido pela companhia é consumido cru. O atum importado da Espanha chega de avião.

A operação exige velocidade também na alfândega. De Luca afirma que a companhia recebeu por três anos consecutivos reconhecimentos no Aeroporto Internacional do Galeão pela rapidez no desembaraço das cargas.

Como a Frescatto foi para o mercado externo

Um dosmaiores movimentos da história recente da companhia aconteceu em 2024, quando a Frescatto incorporou a Prime Seafood.

Na época, as duas empresas haviam faturado juntas R$ 1,6 bilhão no ano anterior. A operação foi realizada por meio de troca de ações e juntou negócios com características complementares: enquanto a Frescatto tinha uma rede de distribuição voltada principalmente ao mercado doméstico e ao food service, a Prime possuía unidades industriais no Nordeste e experiência na exportação de pescados.

A operação ajudou a resolver uma lacuna antiga da Frescatto.

“A Prime era uma empresa já especializada na exportação de alguns pescados para os Estados Unidos e para a China. Dentro do plano da Frescatto, a gente tinha que estar na exportação.”

Dois anos depois, 15% das vendas da companhia vêm do exterior. O momento, porém, não é exatamente o imaginado quando a transação foi fechada. Segundo De Luca, a empresa enfrentou dificuldades no mercado externo e passou a lidar com um cenário mais restritivo para o pescado brasileiro.

Para o executivo, a incorporação, ainda assim, ampliou a estrutura industrial e abriu uma frente que a companhia considera necessária no longo prazo.

Como o sushi ajudou a transformar o negócio

A história da Frescatto também acompanhou uma mudança menos evidente: a popularização do peixe entre consumidores brasileiros que antes tinham pouco contato com a proteína.

De Luca usa a própria família para ilustrar a transformação. Quando era criança, comemorações significavam McDonald's, pizzaria ou churrascaria. Hoje, diz, seus filhos de 9 e 12 anos pedem comida japonesa.

A expansão da culinária oriental foi um dos motores dessa mudança, mas o CEO aponta duas transformações estruturais por trás dela.

A primeira foi o desenvolvimento da aquicultura. Peixes de cultivo, como salmão e tilápia, deram aos restaurantes uma previsibilidade que praticamente não existia quando o negócio dependia principalmente da pesca extrativista.

Décadas atrás, lembra De Luca, seu pai podia vender pescado para uma cozinha industrial com 15 dias de antecedência sem saber se o mar entregaria a quantidade necessária. Com o cultivo, essa incerteza diminuiu.

“Você tem a sua principal matéria-prima de maneira farta, de uma maneira tranquila. Você não vai ficar fechado porque não tem peixe”, diz.

A segunda transformação foi tecnológica. Processos de congelamento rápido passaram a preservar melhor características do pescado e, em determinados produtos, elevar a validade para até dois anos.

A Frescatto apostou nesses dois movimentos para crescer: maior previsibilidade de matéria-prima de um lado e capacidade de processar, armazenar e distribuir o produto do outro.

Quais serão os próximos passos

Apesar do peso de restaurantes, bares e hotéis no faturamento, uma das novas apostas da companhia está justamente nos supermercados.

A Frescatto investiu R$ 5 milhões na unidade de Recife para instalar linhas de produção de pescado fresco embalado em atmosfera modificada. A tecnologia amplia a vida útil do produto e permite vender peixe já cortado e embalado, sem depender da estrutura tradicional de uma peixaria dentro da loja.

Para a Frescatto, há duas oportunidades nessa embalagem. Uma é facilitar o consumo dentro de casa. A outra é resolver um problema dos próprios varejistas: encontrar funcionários para trabalhar nos balcões de pescado.

“Estamos unindo facilidade para o consumidor final e para o supermercadista”, diz De Luca.

Agora, a empresa tenta ampliar a presença desses produtos nas casas brasileiras sem exigir que o consumidor lide com cabeça, espinha, resíduos e o cheiro associado ao preparo do peixe inteiro.

Outra tentativa de chegar a um consumidor diferente começa em setembro. A Frescatto passou quase um ano desenvolvendo uma linha infantil em parceria com a Turma da Mônica. Mais de 15 áreas da empresa participaram do projeto, segundo De Luca.

A preocupação mais básica foi também uma das mais trabalhosas: retirar espinhas.

A linha terá cubos de salmão e tilápia sem espinha, camarão com um corte desenvolvido para o público infantil, três produtos empanados preparados para air fryer e kani kama sem o corante responsável pela parte avermelhada do produto tradicional.

“A gente conseguiu desenvolver um produto infantil, uma linha infantil que fosse diferente mesmo, que fosse para as crianças”, diz De Luca.

A estreia está prevista para 1º de setembro. Antes mesmo do lançamento, a Frescatto afirma que os produtos estavam em processo de cadastramento em quase 600 lojas.