Após vender marca para gigante francesa, este italiano fará milhões com refri saudável no Brasil

Durante dois anos, os fins de semana do italiano Arturo Isola morando no Brasil foram ocupados por garrafas, botânicos e pequenas experiências de destilação. O arquiteto queria produzir em casa um gim que combinasse com o negroni que gostava de beber — e que não encontrava no mercado brasileiro.

A receita doméstica cresceu, ganhou uma destilaria e se transformou na Amazzoni Gin. Quatro anos depois do lançamento, a marca foi comprada pela multinacional francesa Pernod Ricard. Na época da venda, em 2021, faturava R$ 12 milhões por ano, segundo Isola.

Agora, aos 53 anos, o empreendedor troca os destilados por uma bebida mais cotidiana. Ele acaba de lançar a Bamba, marca de refrigerantes com fibra prebiótica que nasce com investimento pré-operacional de R$ 2 milhões.

A companhia estima faturar R$ 2 milhões nos primeiros seis meses e alcançar R$ 23 milhões em 2027, seu primeiro ano completo de operação. A produção é terceirizada e a estrutura reúne 15 profissionais, entre funcionários diretos e prestadores de serviços.

“Não estou nessa jornada por acidente, como foi no caso da Amazzoni. Estou muito mais preparado e estruturado como profissional e como empreendedor”, afirma Isola. “Aquela história é irrepetível.”

Um gim feito na cozinha de casa

Nascido em Gênova, Isola chegou ao Brasil em 2008, aos 35 anos. Formado em arquitetura e pós-graduado em design, mantinha um escritório próprio no Rio de Janeiro quando começou a estudar destilação.

A produção caseira era, inicialmente, um passatempo. Ele passou dois anos pesquisando técnicas, testando ingredientes e ajustando a fórmula que preparava em lotes de cinco litros.

Ao procurar uma destilaria próxima ao Rio para produzir uma versão de 500 litros, recebeu a proposta de instalar ali a própria operação. Em 2016, deixou o escritório de arquitetura para estruturar a Amazzoni Gin, lançada comercialmente no ano seguinte.

“Não foi uma intuição de empreendedor do tipo ‘o gim vai chegar ao Brasil e preciso embarcar nessa onda antes dos outros’”, diz. “Eu fiz para mim e, quando você faz alguma coisa para si mesmo, só quer excelência.”

A marca combinava técnicas europeias com botânicos brasileiros e chegou ao mercado em um momento favorável. Grandes fabricantes investiam na divulgação do gim no país e ajudavam a apresentar a categoria aos consumidores.

Enquanto as multinacionais bancavam parte desse trabalho, a Amazzoni procurava se diferenciar pela origem dos ingredientes, pelo posicionamento brasileiro e pela proximidade com bares, restaurantes e clientes.

Sem uma estrutura robusta, Isola participava de eventos, transportava garrafas e ajudava pessoalmente a construir a distribuição. A expansão também trouxe dívidas e decisões que, segundo ele, não repetiria hoje.

O ponto de virada veio durante a pandemia. Problemas de abastecimento afetaram marcas importadas e abriram espaço para fabricantes locais. A Amazzoni ampliou o volume e deixou de ser um produto concentrado em algumas capitais para alcançar distribuição nacional.

Em 2021, a francesa Pernod Ricard comprou a empresa por um valor não divulgado. Isola permaneceu por três anos como consultor externo da multinacional, dedicado principalmente à expansão internacional da marca.

“Passei quatro anos de um lado do balcão e três do outro”, afirma. “Na Amazzoni houve muitos acertos e muitos erros. Esses sete anos me permitiram processar o que fazer e, principalmente, o que não fazer.”

Do nicho para uma bebida de massa

A escolha do refrigerante partiu, em parte, de uma limitação percebida na primeira empresa. O gim artesanal pertence a um nicho dentro de outra categoria já segmentada, a dos destilados.

Para o segundo negócio, Isola procurava um produto presente em diferentes faixas de renda, idades e ocasiões de consumo. 

“Se eu voltasse a fazer alguma coisa, ela precisaria ser culturalmente relevante e atingir mais gente”, diz. “O refrigerante está na festa, na celebração, na refeição, no boteco e no supermercado. É uma categoria transversal.”

O portfólio inicial da Bamba tem três sabores: cola, guaraná e açaí. Cada lata possui 3 gramas de fibra prebiótica solúvel, vitamina C, zero sódio, 24 calorias e 6 gramas de açúcar proveniente da fruta, sem adição de açúcar, segundo a companhia. A versão de cola, produzida com capim-limão e gengibre, não contém cafeína.

A proposta é alcançar consumidores que reduziram o consumo de refrigerantes tradicionais, mas não querem migrar para bebidas associadas exclusivamente a dietas, academias ou desempenho físico.

“Hoje, muitas vezes, você encontra algo que faz bem, mas cuja experiência é ruim, ou algo gostoso que cobra um preço do ponto de vista nutricional”, afirma. “A ideia é ocupar o espaço entre essas duas coisas.”

A presença de fibras e vitaminas, porém, não transforma o produto em tratamento médico nem substitui uma alimentação equilibrada. Para se consolidar, a Bamba terá de provar atributos menos abstratos: sabor, preço, recorrência de compra e capacidade de distribuição. 

Um mercado que já atrai as gigantes

A Bamba entra em uma categoria que deixou de ser território exclusivo de startups.

No Brasil, o mercado de bebidas funcionais movimentou pouco mais de R$ 1 bilhão em 2025, de acordo com dados da Euromonitor citados pela empresa. A classificação inclui produtos enriquecidos com ingredientes como proteínas, vitaminas, probióticos e fibras — e, portanto, não corresponde apenas aos refrigerantes prebióticos.

Globalmente, a estimativa apresentada pela companhia é que o setor avance de US$ 143 bilhões para US$ 238 bilhões até 2033.

Nos Estados Unidos, marcas como Poppi e Olipop ajudaram a popularizar os chamados refrigerantes prebióticos. O avanço chamou a atenção das grandes fabricantes.

Em 2025, a PepsiCo concluiu a compra da Poppi por US$ 1,95 bilhão. Poucos meses depois, lançou a Pepsi Prebiotic Cola, com 3 gramas de fibra prebiótica e 5 gramas de açúcar por lata.

A Coca-Cola também entrou no segmento com a Simply Pop, linha de refrigerantes prebióticos lançada inicialmente em mercados selecionados dos Estados Unidos.

No Brasil, a Ambev já colocou no mercado produtos com adição de fibras, como versões do Guaraná Antarctica. Os movimentos ajudam a validar a demanda, mas elevam o grau de dificuldade para uma empresa que começa com recursos muito menores.

Isola reconhece que não está criando uma categoria. Sua aposta é que uma companhia independente possa testar produtos, ajustar a comunicação e construir identidade antes que as multinacionais ampliem sua presença nesse segmento no Brasil.

“Não estou inventando a roda”, afirma. “Queremos construir essa categoria e ser uma referência por meio da qualidade, da marca e da comunidade. Os grandes têm escala industrial e distribuição. Nós precisamos jogar outro jogo.”

Crescer antes de disputar as grandes gôndolas

Em vez de buscar imediatamente espaço nas maiores redes de supermercados, a Bamba começa pelo comércio eletrônico, por marketplaces e por estabelecimentos associados ao universo de bem-estar e consumo premium.

A lista inclui cafeterias, padarias, restaurantes, hotéis, academias, universidades e espaços de wellness. A empresa tem equipes comerciais em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte.

A escolha reduz, ao menos no início, o confronto direto com grandes fabricantes, que possuem mais poder de negociação com o varejo, verbas promocionais maiores e estruturas nacionais de distribuição.

“Antes do volume, quero construir a marca”, diz Isola. “Essa categoria exige escala, praças e distribuição, mas os volumes precisam vir como consequência de uma construção consistente.”

O empreendedor pretende repetir parte da estratégia adotada na Amazzoni, baseada em eventos, experiências presenciais e contato direto com o consumidor.

Um sócio conterrâneo

Desta vez, Isola decidiu cercar-se de parceiros desde o começo.

Entre os sócios-investidores está Edoardo Tonolli, um dos fundadores da rede de gelaterias Bacio di Latte. Os dois italianos chegaram ao Brasil em períodos próximos, tornaram-se amigos e discutiam havia anos a possibilidade de montar um negócio em conjunto.

Tonolli participa como investidor estratégico. A empresa também reuniu sócios com experiência em varejo, distribuição, finanças e tecnologia, que apoiam as decisões do fundador.

“Na primeira empresa, fui muito solto e arrastado pela paixão”, diz Isola. “Aprendi que ninguém faz nada sozinho. Agora quis ter ao redor pessoas que conhecem áreas específicas e compartilham a visão do projeto.”

A produção terceirizada também reflete a tentativa de reduzir o risco. Em vez de destinar capital à construção de uma fábrica, a Bamba utiliza parceiros industriais e concentra os recursos em desenvolvimento de produto, distribuição e marca.

Segundo Isola, uma fábrica própria só faria sentido em uma etapa posterior, quando a empresa tiver melhor dimensão sobre volumes e demanda.

A meta de multiplicar a receita

Para alcançar R$ 23 milhões em faturamento em 2027, a Bamba terá de transformar a curiosidade do lançamento em recompra e ampliar rapidamente a presença física.

A projeção representa mais de 11 vezes os R$ 2 milhões esperados para os primeiros seis meses de operação. Também corresponde a quase o dobro do faturamento anual informado pela Amazzoni no momento da venda à Pernod Ricard.

O mercado potencial do refrigerante é maior do que o do gim artesanal, mas exige volumes mais elevados, logística mais complexa e preços competitivos. A empresa também disputará consumidores com fabricantes que operam em escala global.

O primeiro teste será verificar se existe demanda recorrente entre os refrigerantes convencionais, as versões sem açúcar e o conjunto crescente de bebidas funcionais. Em seguida, virá o desafio de sair dos canais de nicho e alcançar o grande varejo sem perder o posicionamento.

Isola chama a empreitada de sua “segunda montanha”. Na primeira, entrou em uma categoria em expansão quase ao mesmo tempo em que aprendia a administrar uma empresa. Agora, começa com capital, sócios e experiência — mas escolheu um mercado muito maior e mais competitivo.

“É um Everest bem mais íngreme do que a primeira montanha”, afirma. “O timing parece favorável e o mercado está pedindo isso. Mas agora estamos dedicando tempo e dinheiro para agir antes de falar.”