CIOs assumem novo papel na era dos agentes de IA

A inteligência artificial está deslocando o papel dos CIOs de uma liderança centrada em sistemas para uma função mais ligada a pessoas, estratégia, dados e desenho organizacional. Esse foi o tema do painel O papel dos Chief Information Officers na gestão de pessoas e agentes de IA, que integrou a programação do AI Summit EXAME, em 2 de junho, em São Paulo. A conversa teve como debatedoras Alaine Charchat, da Reckitt, e Renata Marques, ex-CIO da Natura LatAm e board advisor, com mediação de Luiz Gustavo Pacete, consultor e LinkedIn Top Voice.

O painel tratou da mudança de escopo da liderança de tecnologia. Renata Marques afirmou que a cadeira de CIO tem dimensão operacional relevante, mas não se limita a sistemas ou infraestrutura. Na experiência relatada por ela, a tecnologia atravessa a cadeia de valor, das matérias-primas aos canais comerciais e às novas plataformas.

A executiva resumiu essa visão ao se apresentar: “Sou líder de tecnologia, mas costumo dizer que a tecnologia é o detalhe, porque todo líder é muito mais de pessoas do que de qualquer outra coisa.” Para ela, o CIO pode apoiar executivos e áreas de negócio no letramento em dados e IA. Isso exige explicar a fundação pouco visível ao usuário final: arquitetura, governança, qualidade de dados e modelos capazes de sustentar escala.

Alaine Charchat reforçou que o avanço da IA desloca o CIO para o centro da transformação dos negócios. A escolha das iniciativas, segundo ela, deve partir da dor que se quer resolver e do valor esperado para a companhia.

Gente e agente

O debate avançou para a diferença entre agentes de IA, chatbots e ferramentas conversacionais. Pacete observou que agentes não devem ser entendidos apenas como um ChatGPT interno. Eles se conectam a processos, bases, sistemas e decisões, criando novas camadas de complexidade.

Renata relatou que, na Natura, a implementação do Google Workspace foi usada como um movimento cultural. Segundo ela, a mudança estimulou colaboração, interesse pelo novo e uso de IA. O resultado foi que 80% dos colaboradores passaram a ser heavy users de IA, criando agentes para resolver problemas operacionais e ganhar eficiência.

O painel tratou os agentes como parte de uma discussão sobre desenho do trabalho. Uma das ideias apresentadas foi avaliar, ao criar funções abaixo de coordenador, se certas atividades deveriam ser realizadas por pessoas ou por agentes. Em vez de partir de departamentos fixos, a empresa passa a olhar para missões, fluxos, competências e a combinação entre capital humano e automação.

Governança em aberto

Alaine trouxe um exemplo da realidade de mercado. Em um processo de contratação de serviços de dados, recebeu propostas com modelos diferentes: squads humanos ou squads híbridos, com agentes e profissionais. A segunda opção tinha custo menor. Para ela, esse arranjo tende a aparecer cada vez mais nos serviços contratados por empresas. O desafio é definir como supervisionar, direcionar e governar esses agentes.

A adoção de agentes também levou o painel a uma questão sem resposta simples: quem responde quando um agente erra? A dúvida envolve quem desenvolveu a solução, quem a programou, quem a contratou, a área usuária e o gestor responsável pelo processo. O tema foi tratado como fronteira de governança, ética e responsabilidade.

Outro tema abordado foi o medo da substituição. Renata descreveu a ansiedade das equipes como efeito da diferença entre a velocidade exponencial da tecnologia e a evolução mais linear das pessoas. Nesse intervalo, surgem insegurança e interpretações apressadas sobre o futuro do trabalho. A resposta defendida foi ampliar a comunicação para construir caminhos com as equipes.

Cortes e reorganização

Alaine acrescentou que comunicação precisa caminhar junto com educação. O objetivo é mostrar que IA e agentes podem tornar as empresas mais eficientes, liberando pessoas para atividades estratégicas, e não apenas eliminando postos. Em áreas receosas, a conversa precisa deixar claro o problema de negócio, a finalidade da tecnologia e o papel dos profissionais.

A executiva da Reckitt afirmou que conversas difíceis sobre desligamentos exigem transparência sobre contexto de mercado, estratégia e resultados. A tecnologia pode fazer parte de uma decisão de redução de custos, mas não deve ser apresentada como a única causa.

Na parte final, o painel discutiu a diferença entre usar IA para melhorar tarefas existentes e redesenhar processos. A comparação foi com a Revolução Industrial: trocar a fonte de energia sem alterar a organização da fábrica não produzia todo o ganho possível. Do mesmo modo, criar agentes para repetir processos antigos pode automatizar ineficiências.

A partir dessa lógica, o debate separou dois usos da IA. Um é a everyday AI, voltada à eficiência cotidiana e ao ganho operacional. O outro é a game-changing AI, ligada à estratégia, ao modelo de negócio e a novas fontes de crescimento. O segundo caminho tende a gerar mais resistência, porque exige encarar riscos, rever produtos e transformar o próprio negócio antes que outro concorrente o faça.

O RH também apareceu como área decisiva nessa transição. Tecnologia e recursos humanos precisam aprender juntos. O futuro da liderança tende a exigir entendimento simultâneo de dados, IA, comportamento humano e novos modelos de organização. Nesse cenário, a comunicação estratégica deixa de ser acessório e passa a integrar a gestão da mudança.

Ao encerrar o painel, a mensagem central foi que agentes de IA ampliam a agenda dos CIOs. Eles não apenas introduzem novas ferramentas, mas obrigam as empresas a discutir cultura, governança, responsabilidades, aprendizado e colaboração. A liderança de tecnologia passa a atuar como ponte entre inovação e execução, organizando o que as máquinas podem fazer e o que as pessoas precisam decidir.