Como a Bullguer saiu de uma crise de R$ 113 milhões e voltou a crescer

Em dezembro de 2015, nove meses depois de abrir a primeira loja, a Bullguer já tinha vendido 94.000 hambúrgueres. Era o tipo de número que justifica um plano de expansão. Quase dez anos depois, foi um número de outra natureza que definiria a empresa: uma dívida de aproximadamente 113 milhões de reais, que a levaria à recuperação judicial.

A Bullguer é uma rede de hamburguerias nascida em São Paulo em 2014, uma das pioneiras no Brasil no conceito de smashburguer, aquele hambúrguer de carne prensada e bem fininho. Hoje são 44 lojas, a maioria própria, com operação no Brasil e em Portugal.

Em 30 de abril deste ano, a 3ª Vara de Falências e Recuperações Judiciais de São Paulo encerrou oficialmente a recuperação judicial da empresa, após o cumprimento integral do plano aprovado pelos credores. O pedido havia sido feito em 2022, motivado por uma crise societária e agravado pela pandemia. A rede passou os anos seguintes pagando dívidas e, ao mesmo tempo, organizando a casa para um novo momento de expansão.

"A recuperação não foi negativa, acabou sendo positiva", diz Alberto Abbondanza, um dos sócios-fundadores, em entrevista à EXAME. Segundo ele, a empresa usou o processo para mudar a diretoria e ajustar a governança. E também, traçar um plano mais estratégio de abertura de novas unidades, com foco no interior de São Paulo e pontos também no Rio de Janeiro, Brasília e mercados do Sul.

A Bullguer projeta sair de aproximadamente 150 milhões de reais de faturamento em 2025 para 180 milhões em 2026 e 250 milhões em 2027. A meta é chegar a cerca de 60 lojas em 18 meses.

Qual é a história da Bullguer

A Bullguer nasceu da junção de três amigos de infância: Ricardo Santini, Alberto Abbondanza e Thiago Koch. Thiago vinha da cozinha, com passagens por restaurantes premiados de São Paulo como Le Vin, Beato e Epice.

Alberto e Ricardo tinham experiência administrativa no setor, como sócios de uma pizzaria e de um restaurante de comida saudável.

Como não tinham todo o capital para abrir o negócio em 2014, os três convidaram amigos para investir. A empresa se formou com os três sócios-fundadores e um grupo de investidores pessoas físicas, os sócios ocultos. O negócio deslanchou rápido e, nos anos seguintes, a rede chegou a 31 lojas, entrou no modelo de franquia e expandiu para fora da capital.

O problema começou em 2019, quando a relação entre fundadores e investidores se estremeceu. Os sócios ocultos queriam realizar os lucros, e a saída foi a empresa recomprar suas quotas, com um valor de entrada de 1 milhão de reais e pagamentos parcelados ao longo de alguns anos, apostando que a empresa continuaria crescendo.

Veio a pandemia. A Bullguer deixou de conseguir pagar nos termos negociados. Tentou compensar a queda nas vendas com o delivery, mas esbarrou nas altas taxas cobradas pelos aplicativos de entrega, que corroíam a margem. Novas negociações estremeceram ainda mais a relação societária e, em 2021, parte dos sócios ocultos entrou com ação de execução contra a empresa, o que levou ao bloqueio de recursos em conta.

A soma dos problemas — crise societária, pandemia, dívida com fornecedores e taxas de delivery — terminou no pedido de recuperação judicial.

Como a empresa organizou a casa

Durante todo o processo, a Bullguer manteve as lojas abertas e atendendo normalmente.

Para organizar a casa, os sócios-fundadores assumiram funções executivas, como de chefe de operações e financeiro. Isso enxugou alguns custos. A empresa também direcionou o foco total para a qualidade do produto e do cardápio.

"A gente manteve basicamente a mesma receita de tudo, o cardápio ainda é muito parecido de quando iniciou a recuperação judicial, porque entendemos que produto é quem manda", diz Abbondanza. "Inclusive, para quem não acompanha o noticiário econômico, provavelmente não notou que a Bullguer estava em recuperação".

Sem fechar unidades, a empresa também estocou a abertura desenfreada de lojas e desenhou um plano de expansão que começa a ser executado agora, com foco em mercados considerados estratégicos.

O plano de expansão

A aposta da Bullguer para os próximos anos é abrir lojas, na maioria próprias. A rede inaugurou seis unidades em 2025 e prevê outras 15 nos próximos 18 meses, mirando cerca de 60 lojas até 2027.

O foco geográfico está em regiões onde a empresa enxerga uma lacuna entre concorrentes de produto muito mais caro ou muito mais barato: interior de São Paulo, Grande São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e pontos do Sul, como Santa Catarina.

O modelo de franquia, que a empresa já chegou a perseguir, saiu do centro do plano. "Só tenho quatro franqueados", diz Abbondanza. Segundo ele, mesmo os franqueados atuais tendem a querer abrir lojas próprias, e a expansão será conduzida majoritariamente pela própria rede.

Para dar conta dessa operação, a Bullguer consome cerca de 260 toneladas de carne e 247 toneladas de batata por ano, estas importadas da Holanda, e vende mais de 1 milhão de porções de batata anualmente.

Portugal e o mercado externo

Fora do Brasil, a estratégia é outra. Em Portugal, onde fica a 44ª loja da rede, a Bullguer opera por licenciamento de marca, um modelo em que um parceiro local paga pelo direito de usar a marca e tocar a operação. "Lá fora é licenciamento de marca, fica bem objetivo", diz Abbondanza.

Ele afirma que a venda em euro ajuda a equilibrar a conta, mesmo com volume menor que o brasileiro.

O produto, segundo o sócio, é praticamente o mesmo dos dois lados do Atlântico: Thiago Koch foi a Portugal para desenvolver a operação e mudou pouca coisa. A empresa diz buscar parceiros para entrar em novos países.

Os desafios pela frente

O plano traz riscos. A maior parte da expansão depende de lojas próprias, o que exige mais capital do que o modelo de franquia para o mesmo ritmo de abertura. A empresa também estuda praticar preços diferentes por região, movimento que ainda não está definido e que mexe com a percepção de marca. "Estamos estudando", diz Abbondanza sobre a política de preços.

Há ainda a ambição de longo prazo, que o próprio fundador trata como possibilidade, não como plano fechado: voltar a crescer a ponto de, um dia, considerar um IPO, a abertura de capital na bolsa. Por ora, o objetivo declarado é mais modesto — chegar às 60 lojas e consolidar a operação que sobreviveu à crise.