Como a Swarovski recuperou o brilho pós crise e beira 2 bilhões de euros em receita
Com a estratégia do 'Pop Luxury', a marca austríaca quer dobrar de tamanho na América Latina. O plano envolve artistas internacionais como Ariana Grande e até mulheres do agronegócio brasileiro
Quando a pandemia fechou lojas ao redor do mundo em 2020, a Swarovski se viu diante de uma pergunta pouco confortável para uma empresa que vende joias e cristais: quem precisa de uma joia em meio a uma crise global?
“Praticamente ninguém, né”, afirma Carla Assumpção, diretora-geral da Swarovski para a América Latina, em entrevista exclusiva à EXAME durante o podcast De Frente com CEO.
Para uma companhia fundada em 1895, na Áustria, e acostumada a atravessar gerações, a crise se transformou em um ponto de inflexão.
“A pandemia provocou uma mudança muito profunda”, diz Assumpção. “O que te traz até aqui não é o que te garante o futuro.”
A crise da Covid-19 se arrastou até 2023, quando a empresa atingiu um crescimento sólido de +4% para € 1.832 milhões em relação ao ano anterior.
Em 2025, ano em que a companhia completou 130 anos, o brilho da companhia apareceu também nos números: no último ano a Swarovski Crystal Business alcançou € 1,969 bilhão em receita, com crescimento orgânico de 6% sobre o ano anterior. As vendas em mesmas lojas avançaram 9% e o EBITDA cresceu 12%.
Agora, depois de reformular produtos, lojas, comunicação e posicionamento, a fabricante austríaca prepara uma nova etapa. A companhia planeja abrir 18 novas lojas no Brasil até 2028 e estabeleceu uma meta na América Latina.
“Nós temos um plano de crescimento muito arrojado e consistente, que levamos para a matriz. A nossa Visão 2030 para a América Latina é dobrar o tamanho da região”, diz Assumpção.
Pop Luxury: a cultura que chegou na Marilyn Monroe à Ariana Grande
Para voltar a crescer, a Swarovski não abandonou seus 130 anos de história. Fez o contrário: transformou essa herança em cultura pop.
A virada ganhou força em 2020, quando a companhia iniciou uma reformulação de produtos, lojas e comunicação para conquistar um público mais jovem, com Giovanna Engelbert chegou à direção criativa.
“Como você recruta esse consumidor novo sem virar as costas para aquele consumidor que sempre foi apaixonado pela Swarovski?”, conta Assumpção.
Parte da resposta estava no próprio arquivo da companhia.
Muito antes de Ariana Grande se tornar rosto da marca, Marilyn Monroe já usava cristais Swarovski no vestido com que cantou “Happy Birthday” para John F. Kennedy. Depois vieram Madonna, Beyoncé e décadas de relação com moda e entretenimento.
Agora, essa história virou estratégia comercial.
Nos últimos anos, Ariana Grande, Shakira, Ivete Sangalo e Sabrina Sato ajudaram a colocar os cristais novamente no centro da cultura pop.
“A gente tem essa coisa da pop culture”, diz Assumpção. “Nosso luxo não é um luxo de escassez. É um luxo de acessibilidade. É altamente aspiracional e muito associado a essa narrativa pop.”
Essa estratégia é o que a Swarovski chama de Pop Luxury: a cliente pode entrar na loja para comprar um anel ou colar, mas o desejo começa antes, ao ver uma estrela usando milhares de cristais em um palco.
“É o encantamento pela marca que seduz essa consumidora”, diz diretora-geral.
A faixa de preço ajuda a entender a estratégia. Embora existam peças que chegam a R$ 150 mil, o maior volume de vendas está entre R$ 2 mil e R$ 5 mil.
É um luxo que quer brilhar no palco, mas também chegar à sacola da cliente.
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Brasil cresce três vezes mais que a média global, mas México lidera
A estratégia encontrou um público especialmente receptivo deste lado do Atlântico.
Enquanto a Swarovski cresceu organicamente 6% no mundo em 2025, as vendas avançaram 20% no Brasil.
O país já é o segundo maior mercado da companhia na América Latina, atrás apenas do México, diz Assumpção.
“O México ainda é o nosso maior mercado, mas o Brasil vem crescendo em um ritmo igualmente exponencial”, afirma Assumpção.
A vantagem mexicana, explica a executiva, está menos no gosto por cristais e mais na estrutura do varejo.
“O México já tem uma educação de luxo que vem dos Estados Unidos. Você tem uma distribuição lá que é menos custosa que o mercado brasileiro, porque ali você tem lojas de departamentos que aqui a gente não tem”, diz a executiva.
Grandes lojas de departamento permitem que marcas internacionais cheguem a diferentes regiões. A Swarovski se aproxima de 300 pontos de venda no México (sendo 200 lojas próprias), no Brasil são 200 pontos de vendas (com 85 lojas – sendo 55 franquias).
“O Brasil foi o primeiro país a desenvolver franquias da Swarovski. Esse modelo nos permite chegar a mercados onde talvez não conseguíssemos chegar apenas com lojas próprias”, afirma Assumpção.
Ainda assim, Brasil e México ajudaram a mudar o peso da região dentro da companhia.
“A América Latina saiu de cerca de 2% da receita global antes da pandemia para aproximadamente 5% atualmente”, diz a executiva.
Carla Assumpção, diretora-geral da Swarovski para a América Latina: “O que te traz até aqui não é o que te garante o futuro” (Leandro Fonseca /Exame)
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O novo mapa do luxo brasileiro: as mulheres do agronegócio
Para atingir a meta, a Swarovski terá de encontrar clientes onde antes não procurava.
E é aqui que o mapa brasileiro começa a mudar.
Durante décadas, falar em luxo no país significava olhar quase automaticamente para São Paulo, Rio de Janeiro e Brasília. Para Assumpção, essa fotografia está ficando velha.
“O consumidor brasileiro deixou de estar nesse eixo tão conhecido das capitais do Sudeste”, afirma.
A executiva aponta uma das forças por trás da mudança: o agronegócio.
“Hoje, o motor econômico do Brasil é o agronegócio. Não é mais somente aquele eixo Rio-São Paulo, Brasília. Esse consumidor existe em várias regiões do mercado brasileiro.”
É por isso que a próxima etapa da expansão não será concentrada apenas nas grandes capitais.
Hoje, a Swarovski tem 85 lojas no Brasil. Até 2018 a executiva prevê 18 unidades em diferentes estados.
No mapa estão cidades como Goiânia, Fortaleza, Recife, Aracaju, João Pessoa, Blumenau, Criciúma, Mogi das Cruzes e São José do Rio Preto.
“Estamos começando a explorar o que chamamos de cidades secundárias e terciárias do mercado brasileiro”, afirma.
Goiânia é um dos exemplos. A cidade já tinha operação da companhia, mas ganhou importância dentro do novo mapa de expansão e de experiência da marca.
“Toda vez que a gente fala de experiência, transita muito entre Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília e Belo Horizonte. Agora Goiânia faz parte desse eixo de experiência da marca.”
Há uma razão para continuar apostando em lojas físicas mesmo em uma época em que uma joia pode ser comprada pelo celular.
Luxo, na visão da executiva, ainda depende de experiência.
“Como você leva a narrativa de uma marca? Como educa um consumidor que hoje não está mais sentado a dois ou três quilômetros do seu escritório?”, questiona. “Você tem que chegar nele. Tem que chegar com experiência, e não somente através de um canal digital.”
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Depois do Brasil, o Paraguai
O mapa também começa a se abrir para os vizinhos.
A Swarovski acaba de realizar um estudo de mercado no Paraguai. Uma equipe da companhia viajou ao país para entender onde estão as oportunidades.
“Está começando a aparecer oportunidades muito interessantes”, afirma Assumpção.
A marca já trabalha com parceiros na Colômbia, Peru e Argentina e mantém operação própria no Chile.
São mercados menores que Brasil e México, mas a conta da Visão 2030 depende deles.
“Não dá para dizer que vamos dobrar o tamanho da América Latina se não crescermos a região como um todo, ou seja, não será somente no México e Brasil”, diz.
A escala pode ser menor individualmente, reconhece a executiva. Mas, juntos, esses mercados passam a ter outro peso.
“Quando você compõe o bolo, eles são extremamente essenciais.”
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Antes dos cristais, veio a água
Há outra história da Swarovski que começa longe de vitrines, tapetes vermelhos e estrelas pop. Começa com água.
No fim do século XIX, o fundador Daniel Swarovski havia desenvolvido uma máquina capaz de mecanizar a lapidação dos cristais, trabalho que até então era realizado manualmente.
Para fazer a máquina funcionar, precisava de energia.
A resposta estava no Tirol, na Áustria, onde a força das quedas d'água podia movimentar o equipamento. Foi ali que a companhia estabeleceu sua produção, e é ali que seus cristais continuam sendo fabricados.
Mais de 130 anos depois, a água ainda atravessa a estratégia da empresa, agora por outro caminho.
“A fabricação do nosso cristal precisa de muita água”, afirma Assumpção. “Por isso, esse elemento é tão importante na nossa narrativa no que diz respeito à sustentabilidade e em como devolver para a sociedade.”
Assumpção é uma das embaixadoras da Swarovski Foundation na América Latina e se anima especialmente quando fala do Escola d'Água, projeto desenvolvido na Amazônia desde 2013.
“Não me deixe falar muito dele, porque, se eu começar, não paro mais”, brinca.
Globalmente, segundo a executiva, a iniciativa já impactou mais de 800 mil crianças.
No Brasil, são mais de 15 mil crianças e 200 lideranças desenvolvidas.
O trabalho vai além de ensinar o ciclo da água. A iniciativa passa pelas comunidades, identifica lideranças locais e trabalha educação ambiental, higiene, descarte de resíduos e preservação.
“A gente vai passando por essas comunidades, ouvindo essas comunidades e criando lideranças que perpetuam a educação no trato da água”, diz.
É uma espécie de círculo completo: a água que ajudou a movimentar as primeiras máquinas da Swarovski no século XIX hoje está no centro de uma das principais iniciativas sociais da companhia.
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