Como a terceira geração desta família fará gigante dos queijos de Minas passar dos R$ 2 bilhões

De queijo, os mineiros entendem bem. Durante décadas, muita gente consumiu produtos da Scala, de Sacramento, no interior de Minas Gerais, sem estar sabendo. A fabricante de construiu boa parte de seus 63 anos de história fornecendo queijos para pizzarias, restaurantes e outros clientes do food service. Agora, quer que o consumidor reconheça também o nome estampado na embalagem.

O movimento em direção ao varejovirou uma das principais frentes de crescimento da companhia. Cerca de 70% do mercado de queijos está concentrado nesse canal, segundo a empresa, uma fatia da qual a Scala historicamente participou pouco. A mudança vem acompanhada de investimentos industriais, aquisição de fábricas e de uma meta ambiciosa: faturar mais de R$ 2 bilhões em 2026, um crescimento de dois dígitos, e dobrar de tamanho até 2030.

A companhia hoje possui sete fábricas, entre Minas Gerais e Rio Grande do Sul, capacidade para processar mais de 1 milhão de litros de leite por dia e cerca de 1.700 funcionários diretos, considerando também a força exclusiva de merchandising.

“É uma marca que está nos bastidores. Então muita gente não conhece”, diz Maria Eugenia Soares Cerchi, diretora administrativa e membro do conselho de administração da Scala.

Para onde a Scala quer ir

A origem desse relativo anonimato ajuda a explicar a estratégia atual. A Scala cresceu principalmente atendendo outras empresas, o chamado B2B (business to business). Sua mussarela, um dos primeiros produtos da casa ao lado da manteiga e do parmesão, foi desenvolvida ao longo dos anos em diálogo com pizzarias tradicionais de São Paulo.

Segundo Cerchi, clientes como as pizzarias Camelo e Esperanza testavam o produto e apontavam características importantes para a operação: o queijo não poderia, por exemplo, ficar borrachudo depois de esfriar ou soltar óleo dentro da embalagem durante uma entrega. A equipe voltava à fábrica, ajustava o produto e enviava novamente.

“Muita gente come pizza com mussarela Scala sem saber que está comendo Scala”, afirma Cerchi.

Nos últimos anos, a empresa passou a olhar com mais atenção para o outro lado do balcão. Em 2025, os produtos vendidos ao consumidor final representavam 25% das vendas e estabelecia como objetivo elevar essa participação a 30% até o fim de 2027. Naquele momento, também buscava ampliar sua presença em atacarejos.

A estratégia exigiu mais do que colocar produtos em novas prateleiras. A empresa fez um rebranding, pesquisou consumidores e clientes B2B e criou um projeto interno que analisou a jornada de compra nos diferentes canais. O trabalho levou cerca de três anos e envolveu diversas áreas da companhia.

O resultado já aparece nas vendas. Segundo Cerchi, os canais de atacado e varejo cresceram dois dígitos nos últimos três anos.

Qual é a estrutura da Scala hoje

A expansão comercial acontece ao mesmo tempo em que a Scala aumenta a estrutura de produção.

No ano passado, a companhia comprou o Laticínio Deale, no Rio Grande do Sul, acrescentando duas unidades fabris à operação. Com a aquisição, passou a contar com sete fábricas: quatro em Sacramento, sendo três de laticínios e uma de nutrição animal; uma unidade de laticínios em Salitre de Minas, também em Minas Gerais; e as duas fábricas gaúchas.

A marca adquirida será mantida. Segundo Cerchi, a força regional da Deale justifica a convivência com a Scala no mercado do Sul.

A compra também ajuda a aproximar a empresa da meta definida para o fim da década. Com a nova estrutura, a capacidade instalada supera 1 milhão de litros de leite por dia. “Com isso, a gente avança bastante rumo a esse objetivo de dobrar de tamanho até 2030”, afirma Cerchi.

O salto é relevante diante do tamanho que a companhia tinha pouco tempo atrás. Em 2024, a Scala registrou receita de R$ 1,4 bilhão. No ano seguinte, trabalhava com a meta de ultrapassar R$ 1,5 bilhão e já estruturava sua operação para chegar a um processamento diário de 1,4 milhão de litros até 2030.

Agora, a previsão para 2026 já é superar a marca de R$ 2 bilhões.

Como a Scala nasceu e cresceu

A história começou longe das gôndolas dos grandes supermercados.

A Scala foi fundada em 1963, em Sacramento, município mineiro próximo à Serra da Canastra. O fundador, conhecido como Nino, era um imigrante italiano que chegou ao Brasil com a mãe viúva e quatro irmãos, depois de fugir da guerra. Antes de entrar no setor de laticínios, trabalhou em diferentes atividades, entre elas padaria e restaurante.

Depois de juntar dinheiro, comprou uma pequena fábrica de manteiga. O negócio se transformaria na Scala.

Hoje, a terceira geração da família participa da empresa. Cerchi é neta do fundador, enquanto a gestão executiva continua nas mãos da família. Ao mesmo tempo, a companhia vem profissionalizando sua estrutura de governança.

Os fóruns de governança começaram a ser organizados há mais de 20 anos. O conselho de administração, inicialmente consultivo, tornou-se deliberativo; também foi criado um conselho de sócios. Mais recentemente, a empresa incorporou conselheiros independentes — atualmente são três.

A orientação, segundo Cerchi, sempre foi impedir que o negócio crescesse mais rápido do que sua capacidade de gestão. É uma filosofia que ela resume a partir da ideia da “marcha das 20 milhas”, popularizada pelo autor Jim Collins: crescer de maneira constante, sem acelerar de forma desordenada nos períodos favoráveis e preservando estrutura para atravessar momentos difíceis.

Investimentos fora da linha de produção

Parte dos recursos empregados na expansão não vai diretamente para produzir mais queijo.

A Scala investiu R$ 50 milhões em uma estação de tratamento de efluentes capaz de produzir biometano.

Em 2025, o BNDES havia aprovado R$ 64,7 milhões em financiamento do Fundo Clima para a implantação da nova estrutura em Sacramento. O projeto foi dimensionado para tratar 2.500 metros cúbicos de efluentes por dia e sustentar a expansão prevista até 2030.

A companhia também diz manter aproximadamente 350 hectares de florestas plantadas e compensar, por meio de reciclagem, volume equivalente a 110% das embalagens que coloca no mercado. São investimentos que correm em paralelo à expansão da capacidade e à ofensiva comercial.