Como esta rede que já faturou R$ 1,6 bilhão e teve 96 supermercados por São Paulo faliu

O Grupo Ricoy já teve 96 supermercados espalhados por mais de 70 municípios de São Paulo, empregou mais de 5.000 pessoas e registrou faturamento consolidado de 1,64 bilhão de reais em 2025, segundo dados entregues pela própria companhia à administradora judicial.

Mesmo assim, chegou à falência na última semana.

A quebra foi o último capítulo de uma crise construída ao longo de anos. O grupo cresceu comprando redes menores, incorporou passivos que depois pesaram no caixa, perdeu espaço para o avanço dos atacarejos e passou a depender cada vez mais de crédito para financiar uma operação de margem apertada.

Quando o dinheiro encareceu, a estrutura começou a ceder.

Segundo documentos apresentados na recuperação judicial, o Ricoy teve recebíveis de cartão retidos depois de descumprir cláusulas financeiras de contratos. Sem esse dinheiro, perdeu capacidade de comprar mercadoria. Com menos produtos nas lojas, vendeu menos e ficou ainda mais pressionado pelos fornecedores.

“O impacto fiscal e tributário não integralmente previsto no valuation inicial” da compra do Grupo Russi ajudou a deteriorar a liquidez e aumentar o endividamento operacional, segundo o próprio laudo econômico-financeiro apresentado pelo Ricoy à Justiça.

A tentativa de salvar o grupo incluiu venda de lojas, recuperação judicial, proposta de desconto de 85% para parte dos credores e até uma troca de controle no meio do processo.

Nada disso conseguiu interromper a perda de caixa.

Para entender por que o Ricoy faliu, é preciso voltar à estratégia que transformou uma rede de supermercados de bairro em um grupo com varejo, atacarejo, distribuição e indústria. E que também aumentou o tamanho dos problemas quando a operação começou a perder fôlego.

Qual é a história do grupo Ricoy

A origem do Ricoy está em supermercados de bairro da Zona Sul de São Paulo.

Paulo Tadao comandava a Yokoy, com 12 lojas. Hermes Kinshoku tinha a Riviera, com sete. As operações foram unidas e deram origem ao nome Ricoy, uma combinação das duas marcas.

O ponto central para entender a expansão, porém, vem depois.

O Ricoy cresceu principalmente por aquisições. Ao longo dos anos, incorporou ou passou a administrar marcas como Amais, Economax, Pão de Mel, Peri, Gimenez, Rei do Gado e Russi.

Em 2009, por exemplo, ficou com lojas menores da rede Gimenes, de Sertãozinho, numa operação que também envolveu o Carrefour. Em 2011, inaugurou um centro de distribuição na Grande São Paulo.

A lógica era ganhar escala.

Mais lojas significavam mais volume de compra, maior poder de negociação com fornecedores e maior presença em regiões onde o grupo já conhecia o consumidor.

Foi assim que o Ricoy chegou a 96 unidades próprias. Mas a expansão também aumentou a complexidade da operação.

Como uma compra virou um problema

Uma das aquisições mais importantes ocorreu em 2012.

Naquele ano, o Ricoy incorporou o Grupo Russi, de Jundiaí, que tinha 16 lojas e faturamento estimado em cerca de 800 milhões de reais.

Segundo informações divulgadas na época, a operação também envolveu a assunção de aproximadamente 200 milhões de reais em dívidas.

O negócio aumentou rapidamente o tamanho do Ricoy.

Anos depois, porém, a própria companhia passou a citar essa aquisição entre as causas de sua crise. Segundo o laudo apresentado à Justiça, após a incorporação foram identificados impactos fiscais e tributários que não estavam integralmente previstos no valuation inicial.

Esses passivos passaram a consumir caixa. Em um supermercado, isso importa porque boa parte do dinheiro precisa voltar rapidamente para a operação. A empresa vende hoje para recomprar estoque, pagar fornecedores, folha e despesas das lojas.

Quando uma dívida inesperada entra nessa conta, sobra menos dinheiro para manter o negócio funcionando. O Ricoy havia crescido comprando empresas. Parte desse crescimento passou a pesar contra o grupo anos depois.

E a estratégia de atacarejo

Também em 2012, o Ricoy tentou responder a uma mudança que começava a transformar o varejo alimentar. Em dezembro daquele ano, inaugurou a primeira unidade do Vencedor Atacadista.

O atacarejo, formato que combina venda em grandes volumes com preços mais baixos, vinha ganhando espaço principalmente entre consumidores mais sensíveis a preço.

Era justamente uma parcela importante do público atendido pelo Ricoy.

A entrada no segmento tinha um nome conhecido por trás. Rodolfo Jungi Nagai, fundador do Assaí, havia comprado 33% do Ricoy em 2011, depois de vender sua antiga rede ao Grupo Pão de Açúcar.

Nagai levou executivos com experiência no atacarejo e participou de uma tentativa de profissionalizar a gestão do grupo. O problema é que, nos anos seguintes, o formato se espalhou rapidamente.

Grandes redes nacionais passaram a abrir atacarejos nas mesmas regiões onde o Ricoy tinha construído sua presença.

No laudo entregue à Justiça, o próprio grupo colocou o aumento da concorrência entre as principais causas da crise e estimou que o atacarejo já representava mais de 29% do mercado.

O Ricoy passou, então, a disputar o mesmo consumidor com empresas que tinham mais escala, maior volume de compras e capacidade maior de pressionar preços junto à indústria.

Os juros altos atingiram o caixa

A concorrência apertou as margens. A alta dos juros apertou o financiamento da operação.

A partir de 2022, com a Selic acima de 13%, o custo das linhas de crédito usadas para financiar capital de giro aumentou.

Segundo o Ricoy, o descumprimento de covenants financeiros agravou esse problema. Covenants são cláusulas que exigem que a empresa mantenha determinados indicadores financeiros dentro de limites previstos em contrato.

De acordo com a versão apresentada pelo grupo, o descumprimento dessas cláusulas levou à retenção de recebíveis de cartão. Isso atingiu diretamente uma das principais fontes de caixa da operação.

Sem receber parte das vendas feitas no cartão, a empresa tem menos dinheiro para comprar mercadoria. Sem mercadoria, vende menos. Com vendas menores, gera menos caixa.

E, à medida que os fornecedores enxergam maior risco, passam a reduzir prazo, exigir pagamento antecipado ou restringir novas entregas.

A crise financeira começa no balanço e termina na prateleira. Foi isso que aconteceu no Ricoy.

As lojas começaram a esvaziar

Em 2024, o grupo entrou em modo de desinvestimento. Começou a vender lojas para tentar reduzir a pressão sobre o caixa.

Em maio de 2025, o Grupo Bem Barato assumiu sete unidades do Ricoy e do Vencedor Atacadista no ABC paulista, segundo publicação da Abras, Associação Brasileira de Supermercados.

Outra unidade, na região da Guarapiranga, passou ao Ayumi.

Na época, o Ricoy afirmava que as vendas faziam parte de uma reestruturação iniciada no ano anterior.

Não foi suficiente. Em 29 de outubro de 2025, 33 empresas do grupo entraram em recuperação judicial. O passivo declarado no pedido era de 518,9 milhões de reais.

A média mensal do faturamento consolidado informado pelo grupo para 2025 foi de cerca de 136,8 milhões de reais. Em dezembro, a receita caiu para 35,2 milhões de reais. Em janeiro de 2026, ficou em 26,3 milhões de reais.

Em janeiro de 2026, o grupo apresentou o plano para tentar evitar a falência. Para os credores quirografários, aqueles que não têm uma garantia específica sobre a dívida, havia duas principais opções.

Na primeira, a empresa pagaria até 30.000 reais por credor e o restante seria perdoado. Na segunda, o desconto seria de 85%. O credor receberia 15% do valor original, teria quatro anos de carência e depois receberia esse saldo em 12 parcelas anuais.

O plano também criava condições melhores para fornecedores que aceitassem voltar a entregar mercadorias a prazo e apoiassem a recuperação. Era uma tentativa de resolver o principal problema operacional do grupo: sem fornecedor, não havia produto para vender.

Ao mesmo tempo, as projeções apresentadas no plano apostavam numa recuperação forte. O grupo estimava receita bruta de 779 milhões de reais em 2026 e 1,2 bilhão de reais em 2027.

Mas, no mês em que o plano foi apresentado, o faturamento estava em 26,3 milhões de reais.

Em março de 2026, no meio da recuperação judicial, os sócios venderam as participações nas empresas do grupo. O negócio previa um aporte de 50 milhões de reais.

Desse total, 18 milhões de reais seriam usados para pagar obrigações atrasadas e 32 milhões de reais iriam para capital de giro.

Segundo os relatórios da administradora judicial, esse aporte não foi comprovado. Poucos dias depois da venda, houve uma reunião presencial para discutir o futuro das empresas.  Na mesma fase, a consultoria financeira Alvarez & Marsal suspendeu o acompanhamento do caso.

A situação ficou mais difícil porque a recuperação passou a ter um problema de informação. A partir de 19 de fevereiro de 2026, o grupo deixou de apresentar parte dos documentos exigidos pela administradora judicial.

Sem os documentos, a administradora passou a acompanhar parte da situação por visitas às lojas. Encontrou unidades fechadas, prateleiras vazias e pontos que ainda tinham funcionários, mas praticamente não tinham mercadorias.

A gestão afirmou posteriormente que a interrupção de serviços de internet havia dificultado o envio dos documentos.

Em julho, os credores votaram o plano apresentado pelo Ricoy. A proposta foi rejeitada. A rede que chegou a 96 supermercados terminou com 4.671 credores e 461,1 milhões de reais em créditos sujeitos à recuperação judicial.