Como o 'rei dos ônibus' criou um império de R$ 19 bilhões vendendo bem mais do que passagem

O avô de Kaumer Chieppe comprava café no interior do Espírito Santo e vendia em Colatina, uma cidade de 130 mil habitantes a 130 quilômetros de Vitória. O transporte era feito no lombo de burro. Em algum momento, o burro virou caminhão de entrega. Depois, o caminhão virou ônibus.

Esse ônibus deu origem ao Grupo Águia Branca, hoje um dos maiores conglomerados empresariais do país. A companhia opera em três frentes: transporte de passageiros, logística e comércio de veículos.

São 20.563 funcionários, 114 concessionárias espalhadas pelo Brasil e faturamento de 19,4 bilhões de reais em 2025. A sede hoje se mudou para a capital Vitória.

O grupo completa 80 anos em 2026 em meio a outra virada. Kaumer Chieppe deixa a presidência no fim deste ano, depois de um mandato de quatro anos, enquanto a companhia tenta sustentar um ritmo de crescimento que levou o faturamento de R$ 5,9 bilhões em 2018 para R$ 19,4 bilhões de reais no ano passado.

Para 2026, a projeção é chegar a cerca de 22,8 bilhões de reais.

“Hoje os dois negócios maiores são a logística, que tem o maior volume de funcionários e funciona com ônibus e frete, e as concessionárias do Grupo Águia Branca, que, por sua vez, têm a maior receita”, diz Chieppe.

É uma mudança e tanto para uma companhia cujo nome ainda é associado principalmente aos ônibus. Mas as linhas regulares de passageiros representam hoje menos de 10% da receita. 

Para os próximos anos, o grupo estuda aquisições em logística e concessionárias e tenta crescer sem perder o controle de uma estrutura que se espalhou por centenas de bases e diferentes negócios.

Qual é a história da Águia Branca

A mãe do avô paterno de Kaumer morreu ao dar à luz. O pai voltou a casar, com uma irmã da falecida, e teve mais dez filhos. A tradição da família era juntar dinheiro, comprar um terreno para o filho quando ele casasse e deixá-lo seguir a vida. O avô de Kaumer viu isso acontecer com todos os irmãos e foi o último a sair de casa.

Quando saiu, dividiu a aposta. Manteve um pé na roça, que conhecia, e outro no comércio de café. Comprava no interior, vendia em Colatina e ficava com a diferença — na prática, um frete. Do lombo de burro passou ao caminhão. Do caminhão, comprou também um ônibus. Mas não sabia o que fazer com ele.

A solução veio de Governador Valadares, em Minas Gerais, onde morava o avô materno de Kaumer, compadre do avô paterno. Ele avisou que a cidade precisava de transporte de passageiros e que ninguém estava atendendo.

O ônibus foi mandado para lá, um motorista de praça foi contratado e o filho mais velho da família assumiu como cobrador. A operação funcionou por dois anos, até uma concorrente registrar a linha oficialmente.

"Nós viramos os clandestinos", diz Chieppe.

A família voltou para o Espírito Santo em 1948 e recomeçou a operar por lá, agora com atenção redobrada à documentação das concessões.

O crescimento seguinte foi lento. A virada veio em 1970. O grupo tinha 35 ônibus e comprou uma empresa do mesmo tamanho, chegando a 70. No mesmo ano, adquiriu outra companhia com mais 70 veículos e fechou o período com cerca de140 ônibus.

Entre 1970 e 1971, o grupo montou sua primeira concessionária de veículos, em Governador Valadares, para vender ônibus e caminhões Mercedes-Benz. Foi a semente da divisão que hoje responde pela maior parte da receita.

Junto com uma das aquisições daquele ano veio um contrato de fretamento, o transporte de funcionários entre casa e trabalho contratado por empresas. Esse contrato deu origem à divisão de logística.

"Aí surgiu a base, em 1970, de para onde o grupo iria", diz Chieppe. As três divisões atuais estavam desenhadas em um único ano.

Qual é a estrutura da empresa hoje

A divisão de passageiros, que deu nome e reconhecimento à marca, é a menor das três em receita.

As linhas regulares de ônibus respondem por algo em torno de 1,6 bilhão de reais no cálculo anualizado de 2026. A operação cobre o Sudeste e sobe pela Bahia até Maceió.

A divisão de comércio é a maior. São 114 concessionárias, com a maior rede Toyota da América Latina e a maior rede BYD do Brasil, segundo o grupo.

A companhia também está entre as duas maiores redes de veículos comerciais Mercedes-Benz do país e opera marcas como Jeep, RAM e New Holland, esta última voltada ao agronegócio, em Goiás. A projeção para este braço é de 16,5 bilhões de reais em 2026. Em 2025, o grupo comercializou 68.856 veículos.

A logística fica no meio, com projeção de 4,8 bilhões de reais, e é a divisão com mais funcionários. Reúne o fretamento, o transporte de veículos por caminhão-cegonha, a gestão e terceirização de frotas com ônibus e a operação da VIX, que trabalha com caminhões, empilhadeiras e guindastes. Em Macaé, no Rio de Janeiro, cerca de 800 funcionários operam galpões da Petrobras.

"Tendo essas várias áreas, acabou sendo positivo, porque a gente soube aproveitar as oportunidades", diz Chieppe sobre o efeito da diversificação.

O grupo ainda mantém uma participação residual na Azul, herdada do investimento na Trip, companhia aérea que se fundiu à Azul em 2012.

Como a pandemia afetou a empresa — e como cresceram

Poucos setores foram tão afetados pela pandemia como o da viação. Estados proibiram a operação de linhas regulares. Onde a circulação era permitida, não havia passageiro. A operação caiu para cerca de 15% do total.

O fato de ser uma empresa diversificada ajudou. Nas outras divisões, o movimento foi inverso. Siderúrgicas e indústrias precisavam manter a produção, e o transporte de funcionários passou a exigir distanciamento. Um ônibus que levava 40 pessoas passou a levar 20, o que dobrou a necessidade de veículos. Nas concessionárias, a escassez global de semicondutores reduziu a oferta de carros novos e empurrou os preços para cima.

O grupo remanejou ativos entre as próprias empresas. Ônibus parados nas linhas regulares foram usados para atender clientes da logística, e a divisão de passageiros recebeu pagamento pelo uso da frota.

"Tem que fazer tudo que eu posso e que eu não posso para conseguir sobreviver numa situação tão dramática daquela", diz Chieppe.

O resultado, segundo ele, foi um avanço não só de receita, mas de controle de custos. Entre 2018 e 2025, o volume de negócios saltou de 5,9 bilhões para 19,4 bilhões de reais, crescimento superior a 220%, segundo o grupo.

Como funciona a estrutura societária

A estrutura societária nasceu complexa. São cinco irmãos sócios: três fundadores e dois mais novos, que fizeram faculdade paga pelos mais velhos e depois entraram na sociedade.

Cada um tem uma holding, empresa que concentra participações societárias, e todas são sócias da Águia Branca Participações, que controla o grupo.

Acima das operações há um conselho de acionistas e um conselho de administração do grupo. Cada divisão tem seu próprio conselho, com reuniões mensais. A profissionalização começou na década de 1990, com a definição de papéis entre acionistas, familiares e executivos, e hoje a maior parte da liderança vem de fora da família.

Entre cerca de 1.000 líderes, apenas 15 são da família, segundo Chieppe. Quatro ocupam vice-presidências na holding, e os demais estão distribuídos em cargos de gerência, diretoria e coordenação. O

"O crescimento sustentável exige planejamento não apenas para os negócios, mas também para as lideranças que irão conduzi-los no futuro", afirma Decio Chieppe, vice-presidente de Inovação e Finanças do grupo.

Todo ano, entre outubro e novembro, a companhia reúne cerca de 500 líderes presencialmente e outros 500 no formato digital, em um fórum estratégico. O total de funcionários gira em torno de 22 mil.

O que vem pela frente

A presidência muda de mãos no fim de 2026. Kaumer Chieppe encerra o mandato e passa o cargo ao último dos quatro irmãos que ainda não ocupou a função. Décio foi o primeiro da geração, seguido por Renan, cada um com quatro anos. Depois desse ciclo, segundo Chieppe, a família já tem outros nomes em desenvolvimento.

Do lado dos negócios, a companhia diz avaliar aquisições em todas as divisões, com estudos em andamento na logística e nas concessionárias. Nenhum alvo foi detalhado.

O desafio está na composição. O grupo depende cada vez mais da venda de veículos, um negócio sensível a crédito, câmbio e disponibilidade de estoque — três variáveis que a pandemia mostrou serem capazes de virar de um trimestre para o outro. A divisão que deu o nome à empresa e sustenta o reconhecimento da marca é hoje a menor das três.

"A gente vai estar sempre atento às oportunidades, e a cultura nossa é de crescimento com qualidade", diz Chieppe. "Mas é sempre a cultura de crescimento."