‘Decision distress’: por que 85% dos líderes já se arrependeram de uma decisão
Pesquisa da Oracle com 14 mil executivos e estudo da Hogan no Brasil mostram como o cérebro reage sob incerteza
Nenhum executivo chega ao topo por acidente, mas uma pesquisa recente sugere que, uma vez lá, o cérebro trabalha contra ele. Um levantamento global da Oracle, com 14 mil executivos em diferentes países, identificou que 85% já se arrependeram ou duvidaram de uma decisão recente, fenômeno que a pesquisa batizou de decision distress. Outros 72% admitiram travar diante do excesso de dados ou da falta de clareza sobre o cenário.
O dado desmonta uma crença comum no ambiente corporativo: a de que cargos mais altos garantem julgamento mais seguro.
]Na prática, o oposto costuma ser verdade, e a explicação está menos na experiência acumulada por quem lidera e mais em como o cérebro humano processa risco, emoção e incerteza.
O que acontece no cérebro na hora de decidir
Decisões não nascem só no córtex pré-frontal, região ligada ao planejamento e controle de impulsos. Elas também passam pelo sistema límbico, onde emoções como medo e ansiedade são processadas.
Em cenários de pressão, esse segundo sistema tende a assumir o controle antes que a análise racional termine, o que explica por que decisões tomadas sob estresse costumam ser mais impulsivas ou mais evasivas do que o próprio executivo gostaria.
No Brasil, um estudo da consultoria Hogan Assessments identificou justamente esse padrão: líderes brasileiros submetidos a contextos instáveis tendem a adotar posturas impulsivas ou defensivas, o que compromete a qualidade das escolhas feitas sob pressão.
Impulso ou paralisia: as duas armadilhas do alto escalão
O problema não é exclusividade de mercados emergentes. O Global Leadership Forecast 2025, da consultoria DDI, mostra que 71% dos líderes relatam aumento significativo de estresse logo após assumir um novo cargo, e 54% dizem temer o próprio burnout.
É o retrato de uma liderança que decide o tempo todo, mas raramente com o corpo e a mente em condição ideal para isso.
A boa notícia, segundo os mesmos estudos, é que esse não é um traço fixo de personalidade. Funções executivas como controle de impulso, memória de trabalho e flexibilidade cognitiva podem ser treinadas, da mesma forma que um atleta treina reflexo e resistência.
Regular a emoção também é competência de liderança
Por muito tempo, o mercado tratou razão e emoção como polos opostos, e liderança como sinônimo de frieza analítica.
A neurociência contemporânea desfaz essa separação: pessoas com lesões nas áreas cerebrais ligadas ao processamento emocional apresentam dificuldade real para decidir, mesmo preservando plena capacidade lógica. A emoção não atrapalha a decisão, ela ajuda o cérebro a priorizar o que importa.
Na prática, isso muda o tipo de preparo que se espera de quem ocupa cadeiras de liderança. Não basta dominar planilha e cenário macroeconômico, é preciso entender o próprio funcionamento sob pressão, algo que programas de formação para CEOs e conselheiros, como o SEER, da Saint Paul Escola de Negócios, já incorporam à grade, ao lado de temas como governança e tomada de decisão em ambientes de alta complexidade.
O mercado seguirá cobrando decisões rápidas de quem está no topo. A diferença, cada vez mais, está em quem entende o próprio cérebro antes de tomar a próxima.