Diretora da Hering e Arezzo deixou 12 anos de B3 pelo varejo: ‘É aí que a mágica acontece’
Beatriz Mendonça Schick, da Azzas 2154, conta como transforma análises complexas em decisões para franqueados e o que o programa para conselheiras da Saint Paul mudou em sua forma de liderar
Quando decidiu deixar o mercado financeiro e ir para o varejo, Beatriz Mendonça Schick tinha mais incertezas do que certezas. Uma das poucas certezas era que tudo aquilo com que tinha trabalhado até ali passaria por uma revolução: dados, análises e tecnologia. A dúvida era como isso conversaria com um movimento que parecia inverso.
Ela saía da aplicação mais sofisticada de dados para o setor que chamou, em uma publicação no LinkedIn, de “patinho feio” dos mercados.
Ela encontrou a resposta no próprio varejo. Para Beatriz, o valor está em usar a tecnologia mais complexa da forma mais simples possível para quem está na ponta, vendendo e atendendo. “É exatamente aí que a mágica acontece”, escreveu.
Desde agosto, Beatriz é diretora de Estratégia, Gestão & Franchising de Hering e Arezzo&Co na Azzas 2154. Ela chega às marcas em um momento que descreve como de reconstrução do modelo. Traz 20 anos de carreira entre consultoria, mercado financeiro e varejo, além de uma formação que, segundo ela, mudou sua leitura de negócio: o ABP-W, Advanced Boardroom Program for Women da Saint Paul, que completa dez anos formando conselheiras.
Doze anos de bolsa
Beatriz passou três anos na KPMG, em finanças corporativas, e 12 anos na B3. Na bolsa, chegou a superintendente de Data & Analytics, com cerca de 70 pessoas na equipe. Também participou da integração com a Cetip após a fusão de 2018. Em 2023, foi para a Tania Bulhões, onde atuou como chief of staff e depois como diretora comercial.
“Quando eu olho para trás, a minha trajetória parece muito mais linear e faz muito mais sentido do que fazia no momento em que eu tomei cada decisão”, diz.
A diferença que ela encontrou na economia real foi o tempo de resposta. Uma modelagem pode ser complexa, mas a decisão precisa sair naquele dia. “E precisa ser absorvida por um time disperso no Brasil todo, com origens, capacidade cognitiva e interesses totalmente distintos”, afirma.
Decisões para centenas de sócios
Na Azzas, Beatriz trabalha com marcas que têm milhões de consumidores, milhares de funcionários e centenas de franqueados. “São decisões muito críticas que a gente toma agora e nas próximas semanas sobre qual é o modelo de funcionamento dessas marcas”, diz.
Segundo ela, Hering e Arezzo têm culturas e históricos distintos, mas um DNA próximo do empreendedorismo brasileiro e da manufatura. Para atuar nesse contexto, ela cita o que chama de “jeito mineiro”. “O modelo de gestão é como a empresa deve funcionar, os ritos, as decisões. Ter essa leitura e adaptar muito no tom, menos no formato, tem sido uma habilidade superimportante”, afirma.
Beatriz Mendonça Schick, diretora de Estratégia, Gestão & Franchising de Hering e Arezzo&Co na Azzas 2154
Nos últimos 40 dias, a Hering promoveu sessões regionais abertas a qualquer franqueado da rede, inclusive os que normalmente não passam pelo showroom. Uma das participantes foi Bianca, dona da loja de Parauapebas, no Pará. Beatriz esteve em uma dessas sessões em Recife para ouvir a rede.
Ela diz entender as dificuldades de quem está na loja, mas espera que o franqueado também entenda os fundamentos do negócio, como a política comercial. “Somos sócios nessa jornada”, diz.
O outro lado da mesa
Quando entrou no ABP-W, Beatriz já trabalhava perto do conselho. Como responsável por planejamento estratégico, participava da preparação dos materiais levados ao board. Mesmo assim, não enxergava o processo da perspectiva dos conselheiros.
“Mesmo ainda tendo uma jornada executiva pela frente, e eu adoro ser executiva, construir essa outra perspectiva me tornou uma executiva melhor, com maior capacidade de leitura”, afirma.
Na prática, essa leitura muda a forma de receber uma demanda do conselho. Beatriz passou a perguntar o que a empresa está construindo para a perpetuidade e como isso se conecta ao que o conselho discute. Ela atribui a mudança à profundidade das aulas, assistidas com o celular desligado, e aos pré-works. Segundo ela, os pré-works são pesados e incluem os clássicos de finanças.
Uma sala com 35 mulheres
Beatriz considerava ter uma rede de contatos ampla. Na turma 15, encontrou 35 mulheres e conhecia só uma. “Mulheres incríveis, todas com trajetórias muito sólidas e relevantes. Eu pensei: onde essas mulheres viviam? A gente nunca se cruzou”, diz.
No início do curso, a turma fez um combinado: não cair no lugar comum da discussão de gênero. “Não que essa discussão não tenha valor, pelo contrário. Mas senão a gente ia ficar voltando nela, gastando um tempo rico de aprendizagem”, afirma. Hoje, a comunidade de ex-alunas reúne mais de 600 mulheres.
O módulo internacional da turma foi na Universidade de Cape Town, na África do Sul. Beatriz diz que foi o melhor curso que fez no exterior em toda a carreira. Lá, as discussões tratavam de infraestrutura, hotelaria de luxo e indústria de bebidas em um país onde parte da população não tem saneamento básico. “Dilemas muito mais próximos à nossa realidade”, diz.
Para Beatriz, a pluralidade de trajetórias na sala prepara para mudanças como as que ela fez. Havia colegas que ficaram anos em uma empresa, foram desligadas e reconstruíram a carreira.