Ela levou uma fintech de Salvador para dentro do Bradesco

Para uma fintech com pouco mais de um ano de vida, negociar com um dos maiores bancos do país já seria um teste. Para uma empresa nascida em Salvador, ainda construindo seus processos e com uma equipe enxuta, o desafio era maior.

Foi nesse contexto que Ticiana Amorim conduziu a Aarin à aquisição do Bradesco. O negócio, anunciado em março de 2022, não teve o valor da transação divulgado.

A Aarin manteve operação independente, clientes próprios e Amorim na presidência. Para a executiva, o negócio representava também uma experiência já conhecida: era a segunda vez que uma empresa que ajudara a construir chegava a um M&A. Antes da Aarin, ela havia sido sócia da ZigPay, fintech de pagamentos que também passou por um processo de venda.

Na ZigPay, Ticiana havia construído uma trajetória muito próxima da operação. Participou da expansão do negócio em São Paulo, acompanhando desde a implantação da solução até o treinamento das equipes que utilizavam o produto. Na Aarin, foi convidada a liderar negócios, estratégia e go-to-market, enquanto o cofundador Victor Tavares assumiu a frente de tecnologia.

Essa experiência ajudou a moldar uma liderança próxima da execução. Mesmo à frente da companhia, Ticiana manteve uma atuação orientada a vendas, operação e tomada de decisão rápida — características que depois seriam colocadas à prova durante a negociação com o Bradesco.

Criada para fornecer a infraestrutura tecnológica que permite a empresas incorporar serviços financeiros às próprias jornadas, a Aarin surfava a expansão de uma nova fronteira do mercado financeiro, impulsionada pelo Pix, pelo Open Finance e pelo avanço do chamado embedded finance.

A primeira tração veio justamente com uma solução voltada a pagamentos via Pix. Em seis meses, segundo a empresa, a tecnologia chegou a 138 clientes B2B. Depois, uma rodada inicial de R$ 2 milhões deu fôlego para que a companhia retomasse o desenvolvimento de sua infraestrutura de core banking.

Com o produto pronto, a Aarin começou a se aproximar de grandes instituições bancárias. A estratégia inicial era transformá-las em clientes. Com o Bradesco, porém, a conversa mudou de direção.

“Foi, sem dúvida, o maior desafio da minha carreira. Éramos uma equipe pequena desenvolvendo tecnologia financeira fora do eixo tradicional da Faria Lima”, afirma Amorim.

A maturidade veio antes do M&A

A negociação com o Bradesco exigiu que a Aarin acelerasse sua estruturação, em um processo que muitas startups deixam para depois.

Processos, documentação, controles internos e estrutura organizacional passaram a ser examinados com o rigor esperado de uma instituição financeira de grande porte. A companhia também buscava, naquele momento, a licença de instituição de pagamento junto ao Banco Central.

As auditorias e verificações envolveram Deloitte, EY, KPMG e o próprio regulador. “Costumo dizer que a Aarin passou por uma aceleração de maturidade. Precisávamos operar em um nível muito superior ao esperado para uma startup daquele estágio, fortalecendo processos, estrutura e governança para concluir a transação”, lembra Amorim.

A fundadora também precisou defender a decisão diante dos investidores-anjo. Em um momento de mercado aquecido, havia outras possibilidades de financiamento e seguir captando recursos era um caminho natural para uma startup em crescimento.

Para Ticiana, porém, a escolha não se resumia ao tamanho do cheque. A tese era que a associação com um grande grupo financeiro poderia oferecer algo mais difícil de obter apenas com capital: conhecimento regulatório, distribuição, estrutura e acesso a um ecossistema capaz de acelerar a empresa no longo prazo.

A decisão colocava a Aarin em uma rota diferente da seguida por muitas startups naquele momento. Em vez de priorizar apenas uma nova rodada, a empresa apostava em um parceiro estratégico capaz de ampliar o alcance da tecnologia e, ao mesmo tempo, testar sua capacidade de operar em um ambiente muito mais regulado.

A forma como Ticiana organizava o time também teve peso nesse processo. Desde o início, sua gestão buscava distribuir responsabilidade entre as áreas, dando autonomia para que as lideranças respondessem de fato por suas decisões.

A lógica era combinar liberdade com cobrança por resultado. Em uma empresa pequena, esse modelo ajudou a dividir decisões e manter a operação funcionando enquanto a companhia atravessava auditorias, negociações e exigências regulatórias ao mesmo tempo.

Uma aquisição com duas mulheres na mesa

A negociação tinha ainda uma particularidade: duas das principais posições do lado da Aarin eram ocupadas por mulheres. Amorim conduziu a estratégia do negócio, enquanto sua sócia, Fernanda Rêgo, liderou a frente jurídica. As duas participaram diretamente das principais discussões até a conclusão do acordo.

A negociação também envolvia preservar elementos considerados centrais para a continuidade da companhia. Um deles era evitar que a aquisição significasse simplesmente a saída de quem havia construído a empresa.

Segundo a Aarin, 18 pessoas tinham participação no início do processo. Até a conclusão da operação, mais de 40 tinham ações ou valores a receber vinculados ao negócio.

A decisão reforçava um princípio que Ticiana já aplicava à gestão: distribuir não apenas responsabilidade, mas também parte do valor criado pela companhia. Para a executiva, autonomia, confiança e participação faziam parte da mesma lógica de construção de equipe.

A presença feminina, porém, ainda é minoritária no mercado financeiro. Segundo levantamento da Anbima, as mulheres ocupam 35,4% das vagas nas empresas do mercado de capitais.

Para Amorim, ampliar essa presença depende menos de discurso e mais de colocar mulheres nos espaços em que decisões relevantes são tomadas. “Representatividade não se constrói apenas com discurso, mas com acesso, confiança e espaço para executar”, afirma.

Depois da compra, um novo desafio

A aquisição mudou a escala da Aarin sem alterar sua estrutura independente. A empresa continuou atendendo outros clientes, enquanto o Bradesco passou a ser acionista e também cliente.

Uma das primeiras frentes de integração foi o uso da tecnologia da Aarin no nextShop, marketplace do banco, com a incorporação do Pix como meio de pagamento. A lógica era combinar a infraestrutura de uma empresa de tecnologia com a distribuição e a escala de um grande banco.

Para Amorim, isso trouxe um novo desafio de liderança: preservar a velocidade de uma fintech enquanto a empresa passava a operar sob padrões mais robustos de risco, segurança, compliance e governança.

A integração também exigiu uma habilidade diferente daquela associada ao crescimento de uma startup: navegar uma organização muito maior sem tentar cortar etapas.

Segundo a companhia, Ticiana participou de mais de 60 apresentações institucionais para diferentes departamentos do Bradesco. Era preciso apresentar novamente a empresa, explicar a tecnologia, responder às mesmas perguntas e construir confiança área por área.

O processo acrescentou uma nova dimensão à sua liderança. Se antes o desafio era ganhar mercado com velocidade, agora também era necessário aprender a operar entre diferentes interlocutores, estruturas de governança e exigências de uma instituição financeira de grande porte.