Ele começou vendendo alfajores para argentinos na praia e hoje tem uma indústria de R$ 42 milhões

Em 2013, saturado da rotina em Porto Alegre, o surfista Jeison Scheid queria passar mais tempo no litoral de Santa Catarina e encontrar uma maneira de prolongar as férias no verão. A solução apareceu na forma de um doce que os turistas argentinos e uruguaios carregavam no repertório havia mais tempo que os brasileiros: o alfajor.

Scheid aprendeu a preparar o produto com uma amiga e começou a vendê-lo em Garopaba, uma das praias de Santa Catarina mais frequentadas pelos hermanos. A ideia inicial era aproveitar o fluxo de argentinos no verão e ganhar dinheiro suficiente para continuar na praia. A temporada acabou, ele voltou para Porto Alegre — mas o negóciocontinuou. Foi assim que nasceu a Odara, em novembro de 2013.

Treze anos depois, a escala é outra. A companhia faturou R$ 34 milhões em 2025, avanço de 60% sobre o ano anterior, e projeta R$ 42 milhões em 2026. O plano de médio prazo é chegar a R$ 100 milhões até 2030.

Hoje, são mais de 15 mil pontos de venda ativos por mês, uma fábrica de 4,5 mil metros quadrados em Porto Alegre e capacidade nominal para produzir 15 mil alfajores por hora.

Para alcançar a meta, a empresa pretende avançar em duas direções ao mesmo tempo: levar o alfajor para regiões onde o produto ainda é pouco conhecido e diminuir a dependência do próprio alfajor, com brownies, barras recheadas, produtos sem adição de açúcar e outras categorias.

“Se a gente conseguir manter essa pegada, a gente chega nesses R$ 100 milhões antes de 2030. Não é fácil, mas até agora a gente está conseguindo”, diz Scheid.

Como a Odara cresceu

A primeira temporada funcionou como um teste. Entre novembro de 2013 e abril de 2014, Scheid conseguiu permanecer em Garopaba vendendo os doces para turistas. Terminada a temporada, retornou para Porto Alegre e começou a transformar aquela operação improvisada em negócio.

No início, fazia os alfajores durante o dia e saía de bicicleta para entregá-los em pontos de venda da capital gaúcha. Foi nessa fase que conheceu Kauê Bohrer, que se tornou sócio e assumiu uma função complementar: enquanto Scheid se concentrou principalmente em comercial e marketing, Bohrer ficou mais próximo da operação.

A dúvida, naquele momento, era sobre o caminho para ganhar escala. Uma possibilidade era abrir lojas próprias. A outra era tornar a Odara uma indústria e ocupar o varejo. A segunda venceu.

A primeira máquina de maior porte comprada pela companhia foi uma flow pack, equipamento usado para embalar os produtos. Na época, segundo Scheid, a Odara fazia aproximadamente 15 mil unidades por mês. Hoje, a capacidade nominal é produzir esse mesmo volume em uma hora.

Durante cerca de dez anos, esse avanço foi financiado com recursos próprios. O dinheiro que sobrava voltava para o negócio, principalmente na compra de equipamentos e no aumento da produção. A distribuição acompanhava o ritmo da fábrica: primeiro Rio Grande do Sul e Santa Catarina, depois Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro.

Como a Odara quer crescer além do alfajor

A expansão geográfica trouxe um problema pouco comum para uma indústria de alimentos: antes de disputar espaço com concorrentes, a Odara ainda precisa explicar ao consumidor o que está vendendo. 

Scheid afirma que, quando a companhia começou a avançar em São Paulo, parte dos consumidores confundia o alfajor com pão de mel. O desafio, segundo ele, é ajudar a criar uma categoria que tenha espaço reconhecível no varejo, como já acontece com chocolates, biscoitos e outros doces.

“O nosso desafio é criar a categoria de alfajor. Você vai no mercado e sabe a gôndola que vai achar o chocolate, os biscoitos. E o alfajor não tem isso tão claro.”

São Paulo, apesar disso, já se tornou o maior mercado da companhia, à frente de Rio Grande do Sul e Santa Catarina. A presença é mais concentrada nas regiões Sul e Sudeste, com operações também na Bahia e em Alagoas.

A estratégia de distribuição ajuda a explicar esse avanço. Em grandes redes, a empresa pode vender diretamente para os centros de distribuição. Em outros casos, trabalha com distribuidores que compram volumes maiores e pulverizam os produtos pelo varejo.

Para Scheid, o modelo faz sentido porque o alfajor é uma compra de impulso. Mais importante do que vender grandes quantidades em poucos lugares é estar disponível em muitos pontos. Atualmente, são mais de 15 mil PDVs ativos todos os meses.

Qual o plano da Odara para chegar aos R$ 100 milhões

O faturamento dá a dimensão do salto pretendido. A Odara saiu de R$ 21 milhões em 2024 para R$ 34 milhões no ano seguinte. Agora, espera alcançar R$ 42 milhões em 2026 e chegar à casa dos R$ 100 milhões até 2030.

Scheid trabalha com um ritmo próximo de 30% de avanço anual como referência para o plano. A conta, porém, depende de algo que não existia durante boa parte dos primeiros 13 anos da companhia: uma prateleira mais ampla.

“A gente vem nessa pegada de crescimento. Se botar esse crescimento de 30% ao ano, a gente chega nesses R$ 100 milhões de faturamento em menos de 2030”, diz.

O raciocínio é usar a distribuição já construída para colocar mais produtos nos mesmos clientes — e também alcançar gôndolas nas quais o alfajor tradicional não entraria.

Uma das apostas é a linha zero açucar, lançada no início deste ano com alfajores sem adição de açúcares e sem lactose. Segundo Scheid, os dois produtos da linha já respondem por 18% do faturamento da empresa, apesar de terem cerca de cinco meses de mercado.

A companhia enxerga uma mudança no consumo de alimentos, com maior procura por porções menores e produtos com atributos como ausência de açúcar e lactose. Scheid também relaciona esse movimento às mudanças de hábito trazidas pela maior adoção dos medicamentos agonistas de GLP-1, tendência que a empresa afirma acompanhar no desenvolvimento de seu portfólio.

A Odara também começou a produzir brownies, inicialmente nos sabores tradicional e doce de leite. A leitura da empresa é que existe uma cultura de consumo maior dessa categoria no Brasil, mas ainda com produção bastante regionalizada. Com uma rede nacional já montada, a companhia pretende usar a distribuição existente para escalar o produto.

Outra novidade é o Maré, uma barra de doce de amendoim com cobertura de chocolate. Depois das versões tradicionais, a empresa desenvolve uma alternativa zero açúcar e zero lactose, prevista para ser lançada até o fim do ano. Produtos proteicos também estão no radar. Há três anos, a fábrica já produz quatro sabores de alfajores proteicos para uma empresa do segmento de suplementação.

“Eu ganho uma exposição extra. Um produto não canibaliza o outro. Isso é importante, ter outros pontos de contato com o cliente sem perder a venda do que tu já tem”, diz Scheid.

A linha Zero também abriu canais que antes eram pouco acessíveis para a companhia. Scheid cita redes de farmácias como Panvel, Drogaria Venancio e São João entre os novos pontos de venda.

O que mudou na fábrica depois da enchente

A expansão acontece depois de um dos períodos mais difíceis da empresa. Em maio de 2024, a enchente que atingiu Porto Alegre invadiu a fábrica da Odara, no bairro Sarandi. Na época, a água chegou a 2,3 metros, destruiu máquinas e estoques e deixou a produção parada por dois meses.

Scheid considera o episódio superado. Segundo ele, o acesso a linhas de crédito e programas de apoio permitiu reconstruir a operação e retomar os investimentos.

“Foi uma página dura da nossa história, mas viramos ela”, diz.

Entre 2025 e meados de 2026, foram mais de R$ 2 milhões aplicados principalmente em maquinário, estrutura fabril e capacidade de energia. A companhia opera hoje em dois pavilhões, que somam aproximadamente 4,5 mil metros quadrados, tem 81 funcionários e trabalha em dois turnos.

A capacidade atual, de 15 mil unidades por hora, é suficiente para sustentar parte relevante do avanço pretendido, segundo Scheid, embora novos investimentos devam ser necessários conforme o faturamento se aproxime da meta de R$ 100 milhões.

Quais os próximos passos da Odara

Se a indústria hoje está em Porto Alegre, parte da estratégia de marca voltou ao ponto onde a história começou: a praia.

A companhia contratou a surfista e medalhista olímpica Tati Weston-Webb como embaixadora. É a primeira vez que Scheid deixa de ser praticamente o único rosto associado à empresa e coloca uma personalidade externa no centro da comunicação.

“Tem muito a ver, muito a ver”, diz Scheid sobre a relação entre Weston-Webb e a história da companhia. “Esse investimento em marca também acompanha o crescimento da empresa, do comercial.”

A parceria inclui conteúdos, ativações e a presença do logo da empresa na prancha da atleta. A companhia também patrocina atletas mais jovens por meio do projeto Ser Humano, ligado ao surfe.

No portfólio, as parcerias com outras marcas continuam. Depois dos alfajores desenvolvidos com Nestlé, nos sabores Prestígio e Galak & Negresco, a próxima colaboração será com a gaúcha Neugebauer.

A empresa prepara um alfajor inspirado no chocolate Stikadinho, com uma camada de doce de leite e outra de recheio de morango. A previsão informada por Scheid é iniciar as vendas entre o fim de setembro e a primeira quinzena de outubro.

A expansão territorial também deverá ganhar uma nova etapa. Além da presença consolidada no Sul e Sudeste, Scheid afirma que os resultados na Bahia e em Alagoas abriram espaço para avançar em outros estados do Nordeste.

Há também um movimento para fora do país. Durante a Apas, feira do setor supermercadista em São Paulo, a companhia recebeu contatos de potenciais parceiros uruguaios. Scheid afirma que existe a possibilidade de iniciar ainda neste ano uma operação comercial no Uruguai.