Ele consertava equipamentos em Goiânia. Agora, filhos querem levar o negócio aos R$ 500 milhões

Três da manhã de uma noite de 2014. Uma UTI neonatal em Goiás falha e precisa de equipamentos com urgência. Weverton Coelho recebe a ligação, levanta da cama e manda a equipe carregar um caminhão. Segundo o empresário, mais de 15 bebês foram salvos naquela madrugada.

O episódio mudou o rumo da Hospcom, empresa fundada por Coelho em Goiânia, em 2003. A locação de equipamentos, até então uma atividade secundária, passou a ser tratada como negócio. Hoje é, segundo o fundador, uma das frentes que mais contribuem para a margem e o caixa do grupo.

"Naquele momento surgiu a visão de que, para algumas ações urgentes, a locação seria a melhor solução", diz Weverton.

Mais de uma década depois, a companhia passa por outra virada. O grupo faturou R$ 240 milhões em 2025 e, neste ano, colocou Gabriel Coelho, filho de Weverton, de 31 anos, na cadeira de CEO. A meta é chegar a R$ 500 milhões de reais em receita, mais que dobrar de tamanho em um ano.

Agora, Gabriel terá de entregar esse crescimento enquanto conduz a sucessão familiar e acelera uma nova frente de expansão. O grupo quer aumentar as receitas recorrentes, investir em inteligência artificial e cirurgia robótica e ganhar espaço fora do Brasil.

De salgados a equipamentos hospitalares

A trajetória de Weverton no setor começou antes da Hospcom. Aos nove anos, ele vendia pelas ruas de Goiânia os salgados produzidos pela mãe. Mais tarde, foi trabalhar com móveis hospitalares.

Passou pelo lixamento, preparação para pintura e montagem de camas, macas e suportes para soro. Depois, tornou-se técnico em manutenção de equipamentos hospitalares e odontológicos e migrou para a área comercial.

Em 2003, decidiu abrir o próprio negócio em uma sala de 38 metros quadrados.

"Comecei prestando serviços em equipamentos odontológicos e faturando menos de R$ 8 mil por mês", afirma.

O primeiro salto veio seis anos depois. Durante a pandemia de H1N1, em 2009, a companhia passou a participar da estruturação de UTIs em Goiás e começou a expandir a operação para além do estado, no Centro-Oeste. A covid-19, em 2020, trouxe uma nova onda de demanda e consolidou o grupo no segmento.

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Weverton afirma que, em algum ponto dessa trajetória, chegou perto de quebrar a empresa duas vezes. Não detalha quando isso aconteceu nem quais fatores levaram o negócio à situação.

No primeiro semestre de 2025, o consumo de produtos médico-hospitalares no Brasil cresceu 6% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo o Boletim Econômico da Aliança Brasileira da Indústria Inovadora em Saúde (ABIIS). A Hospcom projeta crescer em ritmo muito acima disso.

Como a Hospcom preparou os filhos para a sucessão

Gabriel Alencar Coelho assumiu como CEO no início de 2026, após aprovação do conselho. Daniel, de 29 anos, é diretor administrativo. Bárbara, de 27, é diretora de marketing.

Segundo a família, nenhum dos três começou em um cargo de liderança. Daniel entrou aos 14 anos como auxiliar de ponto e patrimônio e passou por departamento pessoal e compras antes de chegar à diretoria.

"Empresa familiar não pode ser confundida com empresa administrada pela família. Independentemente do sobrenome, qualquer pessoa precisa estar preparada, entregar resultados e gerar valor para ocupar uma posição de liderança", diz.

Weverton hoje preside o conselho do grupo. A mudança estabelece uma nova divisão de papéis: o pai participa das decisões estratégicas, enquanto Gabriel responde pela operação.

"O CEO é o piloto e a decisão na operação é dele. Exerço meu papel no conselho e não na operação", afirma Weverton.

Questionado sobre decisões do filho das quais tenha discordado durante a transição, o fundador diz que houve diferenças de pontos de vista, mas não cita um conflito específico. Também não separa a mesa de casa da mesa de reunião.

"Toda empresa é familiar", afirma. Ele conta que o filho caçula, Pedro, de cinco anos, circula pelos corredores da companhia.

Como a empresa pretende dobrar de tamanho

A sucessão acontece no momento em que a Hospcom tenta dar seu maior salto de receita. Se a projeção se confirmar, a alta será de 108% em doze meses.

Gabriel afirma que a venda de equipamentos continua sendo a maior fonte de faturamento e que a estratégia agora é aumentar o peso das receitas recorrentes. Weverton aponta a locação como uma das frentes que mais contribuem para margem e caixa.

Parte relevante da operação depende do setor público, com ciclo de venda longo. Segundo Gabriel, a empresa participa da definição das especificações técnicas antes mesmo da licitação e, depois de contratada, responde por importação, logística, instalação, treinamento das equipes e assistência técnica.

O grupo reúne hoje a Hospcom, voltada à venda e locação de equipamentos; a Hospcom Care, de serviços; a Hospcom Animal Care, dedicada ao mercado veterinário; a Hospcom University, braço de educação; e a Hospcom Next, de tecnologia. A estrutura inclui ainda o IART, instituto de formação de cirurgiões robóticos. A sede fica em Goiânia, com estrutura em São Paulo e operação na Colômbia.

Fora da saúde, a família controla o Izu Japanese Food, rede de restaurantes criada há dez anos em Goiânia e administrada por Bárbara e Daniel. São duas unidades e uma central de delivery. À frente do marketing, Bárbara incluiu bebidas no rodízio e implantou pedidos por tablet nas mesas.

O próximo passo está fora do Brasil

A Hospcom começou a operar na Colômbia em 2025 e pretende crescer mais de 100% em 2027, com foco na expansão internacional. A companhia também avalia aquisições e novas parcerias na América Latina.

O desafio é transformar uma operação que os próprios executivos ainda classificam como pequena em faturamento em uma frente relevante para o grupo. Ao mesmo tempo, Gabriel terá de conduzir a meta de 500 milhões de reais enquanto consolida a primeira sucessão de comando da história da Hospcom.

Weverton, que atravessou várias crises brasileiras, compara esse momento a uma corrida.

"Ver que o pneu está acabando não quer dizer que temos que parar, e sim avaliar a corrida e ajustar o pé para não sairmos da pista até a linha de chegada", diz.

Para pai e filho, há um limite para as decisões de negócio.

"Nenhuma decisão empresarial pode ser maior do que a nossa relação familiar", afirma Gabriel. "A empresa existe para fortalecer a família, nunca para dividi-la."