Ele deixou o comando da maior cervejaria do mundo para criar um império de US$ 7,8 bilhões

Durante mais de três décadas, Carlos Brito construiu sua carreira em torno de cerveja. Foi um dos principais responsáveis por transformar a AB InBev em um gigante que controla mais de um quarto do mercado global do setor, em uma trajetória marcada por grandes aquisições e uma cultura de controle de custos.

Quando deixou a companhia, em 2021, porém, o executivo brasileiro decidiu que ainda era cedo para trocar a operação cotidiana por uma cadeira em conselhos de administração. Dois anos depois, assumiu um negócio bem diferente: a Belron, grupo do Reino Unido especializado em reparo e substituição de vidros automotivos.

A empresa faturou US$ 7,8 bilhões no último ano e realizou serviços em mais de 17 milhões de veículos em todos os continentes habitados. Agora, sob o comando de Brito, avalia um novo passo: uma oferta pública inicial de ações (IPO) que pode acontecer já no próximo ano.

A companhia busca uma avaliação superior a 30 bilhões de euros, segundo a Bloomberg. O curioso é que, antes de conhecer a empresa, o executivo pouco sabia sobre o produto que estaria no centro de sua nova carreira.

"É um pedaço de vidro; se quebra, você o substitui", era como Brito enxergava um para-brisa antes de entrar no setor.

Hoje, pensa diferente. "O para-brisa realiza uma série de funções mágicas", afirmou o CEO, em entrevista à Bloomberg. "É muito mais do que apenas um pedaço de vidro."

O negócio por trás do vidro

A mudança de percepção de Brito acompanha a própria transformação dos automóveis.

Os para-brisas modernos incorporam câmeras, filamentos de aquecimento e revestimentos especiais. Quando um vidro é substituído, portanto, o trabalho pode envolver também a recalibração de recursos de segurança, como frenagem automática, acionamento correto dos airbags e sistemas que evitam a saída involuntária da faixa.

A tendência de eletrificação acrescenta outra camada ao negócio. Como o vidro pesa menos que o metal, os para-brisas tendem a ficar maiores. Os veículos da Tesla, por exemplo, combinam grandes para-brisas com tetos de vidro revestidos com produtos químicos resistentes ao calor, projetados para diminuir a necessidade de ar-condicionado.

Para a Belron, o aumento da complexidade significa vidros mais sofisticados e serviços mais demorados — e ajuda a impulsionar as vendas.

Em uma das 3.500 unidades da companhia espalhadas pelo mundo, no leste da Bélgica, a troca do para-brisa trincado de um BMW ilustra essa mudança. Entre retirar o vidro danificado, limpar a área, instalar a nova peça e ajustar o software do veículo, o processo soma 30 etapas.

"Nosso trabalho se torna cada vez mais relevante à medida que a complexidade aumenta", disse Brito à Bloomberg.

Da cerveja para os para-brisas

A chegada do brasileiro a esse mercado ocorreu depois de uma carreira construída quase integralmente em outra indústria.

Brito passou mais de três décadas no setor cervejeiro e esteve no centro da consolidação de centenas de marcas que deram origem à atual AB InBev.

Entre as operações conduzidas durante sua trajetória estão a compra da Anheuser-Busch, fabricante da Budweiser, por US$ 52 bilhões, em 2008, e a aquisição da SABMiller, em 2016. As estratégias agressivas de aquisição também renderam críticas e processos judiciais.

Quando Brito deixou a AB InBev, em 2021, o valor de mercado da cervejaria havia sido quase quintuplicado, chegando a US$ 141 bilhões.

Mesmo depois de receber mais de US$ 200 milhões entre salários e vendas de ações ao longo da carreira, o executivo não pretendia parar.

Convites para participar de conselhos de administração apareceram, mas não despertaram seu interesse.

"Eu disse: 'Não, pessoal, sou jovem demais para ser membro de conselho'", afirmou Brito, hoje com 66 anos. "Gosto de ação. Gosto de ter uma equipe, de fazer o negócio crescer, de lidar com clientes e com a concorrência."

O executivo passou, então, a procurar uma empresa de outro setor que combinasse perspectivas de crescimento com uma cultura de alta performance semelhante àquela que conhecia na AB InBev.

Uma visita à loja mudou a decisão

A Belron entrou no radar por indicação de um amigo brasileiro.

Antes de aceitar a oportunidade, Brito decidiu conhecer o negóciocomo cliente. Levou sua Ford F-150 até uma unidade da Safelite, marca da Belron nos Estados Unidos, em Connecticut, perto de sua casa.

Ali, começou a questionar os funcionários sobre o funcionamento da operação.

O que o convenceu, segundo contou à Bloomberg, foi a atenção dispensada pelos trabalhadores aos clientes — uma característica que passou a tentar preservar depois de assumir o comando da companhia.

Ao observar um funcionário atendendo uma família durante a troca de um para-brisa, Brito destaca o tempo dedicado a explicar o serviço inclusive às crianças.

"As crianças estão ali, o técnico está explicando", afirmou. "Isso vale muito mais do que fazer o técnico ser mais produtivo."

Desde que assumiu como CEO, em 2023, Brito também procura reduzir desperdícios e aumentar a segurança dos trabalhadores. 

Entre as mudanças estão a substituição de lâminas metálicas por versões de plástico, o desenvolvimento de alavancas para facilitar o transporte dos vidros e a criação de um fio capaz de cortar o adesivo que prende o para-brisa à estrutura do veículo — trabalho que anteriormente era feito com uma faca.

Um armazém com meio milhão de para-brisas

A escala da operação aparece no centro de distribuição europeu da Belron.

Localizado também na Bélgica, o galpão tem espaço suficiente para acomodar milhares de carros e mantém quase meio milhão de para-brisas. As mercadorias chegam de Antuérpia por um canal próximo.

São aproximadamente 20 mil tipos diferentes de vidros automotivos, armazenados em estruturas que chegam a sete níveis de paletes e enviados durante a noite para unidades espalhadas pela Europa.

Mesmo depois de anos no comando de grandes empresas, Brito demonstra entusiasmo ao acompanhar empilhadeiras movimentando os produtos pelo armazém.

"Eu nunca me canso disso", disse, rindo.

Sem avião particular — e sem privilégios

Há, porém, algo que Brito levou diretamente da indústria cervejeira para a Belron: a obsessão por uma estrutura enxuta.

Na volta da Bélgica para sua casa em Londres, por exemplo, o executivo viajou de Eurostar na Economy Plus, dispensando a classe premium.

Na AB InBev, ficou conhecido por uma política de austeridade que dispensava aviões corporativos, escritórios privados e até cerveja gratuita. Para Brito, privilégios podem afastar os executivos da realidade da própria empresa.

Executivos passam a acreditar que "têm coisas mais importantes para fazer do que visitar clientes e conversar com consumidores", afirmou. "Isso é um erro, e você fica isolado."

A mesma filosofia chegou à Belron. "Quando viajo a trabalho, preciso ter uma refeição de sete pratos?", questionou. "Não, claro que não. Use seu próprio dinheiro para isso."

Brito diz que, certa vez, disse ao chefe de uma grande companhia americana que não utilizava avião particular. O executivo respondeu que seria impossível exercer sua função sem a aeronave.

A resposta veio do marido dele, que havia ouvido a conversa e comentou com a mulher de Brito sobre uma das vantagens do avião corporativo: poder levar toda a família para as férias.

Para o brasileiro, esse tipo de privilégio consome recursos que poderiam ser destinados a outras áreas e ainda cria uma distinção entre os principais executivos e o restante dos funcionários.

CEOs, segundo ele, costumam acreditar que precisam ser tratados de forma diferente. Sob seu comando, a regra é outra: "sem refeições especiais, sem hotel especial, sem aviões particulares, sem regalias. É isso."