Ele investiu R$ 50 mil em uma franquia de limpeza e hoje fatura R$ 3 milhões

Em novembro de 2020, no auge da pandemia, Anderson de Souza decidiu colocar R$ 50.000 em um negócio que dependia de pessoas entrando na casa de outras pessoas. Depois de anos trabalhando no setor administrativo como CLT, abriu uma franquia de limpeza da Maria Brasileira em Erechim, no norte do Rio Grande do Sul.

A aposta começou pequena e sem uma ruptura imediata com o emprego. Anderson contratou uma atendente para cuidar da unidade e continuou por mais dez meses na antiga empresa. Seis anos depois, a operação virou um negócio familiar com seis franquias no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, cerca de 80 profissionais entre parceiras e contratadas e faturamento de R$ 3 milhões em 2025.

A trajetória acompanha o avanço das franquias de limpeza e conservação no país. No terceiro trimestre de 2025,o faturamento do segmento cresceu 14,5% na comparação anual, segundo a ABF. No ano, o setor de franquias como um todo faturou R$ 301,7 bilhões, alta nominal de 10,5%. A expansão das redes para cidades menores está entre os movimentos apontados pela entidade para o crescimento do franchising.

"É muito desafiador, porque tu vive 24 horas no seu negócio. Tu não consegue chegar em casa e não falar sobre o que aconteceu no dia", diz Anderson. "Ao mesmo tempo é muito bom, porque tu consegue tomar decisões em conjunto. Todo mundo sabe o que está acontecendo."

Hoje, Anderson cuida da administração das franquias e acompanha a unidade de Erechim. A esposa, Cassiane, monitora quatro operações de casa. O filho, Gabriel Souza, de 23 anos, comanda a unidade de Concórdia.

Para 2026, a família projeta faturar R$ 3,4 milhões, crescimento de 11%, mas não pretende abrir novas unidades. O desafio agora é fazer as seis operações crescerem sem ampliar a distância que já dificulta a gestão.

Como ele deixou o emprego CLT para abrir uma franquia de limpeza

A vontade de empreender não surgiu em 2020. Anderson já havia aberto uma loja anos antes, sem sucesso, e voltou ao mercado de trabalho. Na segunda tentativa, buscava um negócio que permitisse mais flexibilidade de horários e controle sobre o próprio tempo.

"Nós tomamos a decisão que já estava na hora de tentarmos algo diferente", diz Anderson.

Três fatores pesaram na escolha daMaria Brasileira. O primeiro foi o investimento inicial, já que o modelo se enquadrava como microfranquia. O segundo foi a experiência de um amigo que operava uma unidade da rede em uma cidade próxima.

"Era bem na época da pandemia. Num momento de dificuldade, ele ainda tinha muito ânimo em falar do negócio dele", diz.

O terceiro fator estava no mercado local. Segundo Anderson, a cidade não tinha uma empresa do segmento voltada ao atendimento residencial.

Mesmo decidido a empreender, ele evitou abandonar o salário logo de cara. Contratou uma atendente para tocar a franquia e conciliou os dois trabalhos durante dez meses. Só depois deixou o emprego para se dedicar integralmente ao negócio.

Como a família saiu de uma para seis franquias da Maria Brasileira

A expansão começou cerca de um ano depois da abertura em Erechim. Anderson comprou uma unidade em Santa Maria em sociedade com uma profissional que já trabalhava com ele. Depois, veio Concórdia, em Santa Catarina.

As três operações funcionaram juntas por pouco mais de dois anos. Com o fim da sociedade, a sócia ficou com Santa Maria. Anderson seguiu com Erechim e Concórdia.

O próximo passo foi Passo Fundo, com a compra de uma franquia que já estava em funcionamento. A maior rodada de expansão veio no fim de 2025.

Entre outubro e novembro, a família assumiu outras três unidades em Santa Catarina, nas cidades de Maravilha, São Miguel do Oeste e Xaxim.

Foi também nesse processo que Gabriel ganhou espaço na empresa. Hoje com 23 anos, ele entrou na operação aos 17, passou pouco mais de um ano no Exército e depois voltou ao negócio da família. Atualmente, responde pela franquia de Concórdia.

Com seis unidades, a família decidiu interromper as novas aberturas. O problema passou a ser a distância entre as operações.

"Atendemos as outras unidades à distância, então acaba dificultando um pouco mais", diz Anderson.

A prioridade agora é crescer dentro das cidades em que a empresa já está presente. Para chegar aos R$ 3,4 milhões projetados para 2026, a família terá de aumentar a receita das seis unidades atuais.

Como funciona a operação das seis franquias de limpeza

A estrutura administrativa reúne cinco pessoas, Anderson, Cassiane, Gabriel e duas atendentes. Há escritórios físicos em Erechim e Passo Fundo. Cassiane trabalha de casa e acompanha as três unidades catarinenses, além de apoiar Passo Fundo.

O principal modelo de negócio é o agenciamento. As profissionais de limpeza atuam como parceiras, sem vínculo empregatício, e aceitam os serviços conforme a disponibilidade. A família mantém cerca de 60 diaristas cadastradas nas seis unidades.

Há também uma segunda frente voltada à terceirização de mão de obra para empresas. Nesse modelo, cerca de 20 profissionais trabalham em regime CLT.

É o mercado corporativo que concentra a maior parte da receita. Entre 60% e 65% do faturamento vem de contratos empresariais. O atendimento residencial responde pelo restante, embora concentre o maior número de chamados.

As seis franquias somam cerca de 1.500 atendimentos por mês. Erechim, a operação mais antiga, responde sozinha por mais de 1.000.

Cada unidade mantém sistema e número de WhatsApp próprios. Em Concórdia, Gabriel cuida do contato com clientes e profissionais e resolve os problemas da operação. Quando os pais viajam, assume também parte da administração das demais franquias.

Falta de mão de obra é desafio para franquias de limpeza

O primeiro obstáculo encontrado por Anderson não foi vender o serviço. Foi encontrar quem o prestasse.

Quando a franquia chegou a Erechim, o modelo de intermediação de diaristas ainda era pouco conhecido na cidade. A desconfiança vinha dos dois lados.

"No início o pessoal não conhecia. Era um modelo de negócio diferente para a cidade. Havia essa desconfiança tanto da profissional quanto do próprio cliente", diz Anderson.

Com o aumento do número de atendimentos, a própria base passou a ajudar no recrutamento.

"Hoje a Maria Brasileira acaba se consolidando como um ponto de referência para essas profissionais. Uma profissional indica a outra", afirma o franqueado.

O crescimento, porém, não eliminou o gargalo. Encontrar profissionais disponíveis continua sendo um dos limites para ampliar a operação.

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Para uma empresa que precisa conciliar a demanda dos clientes com a disponibilidade das diaristas, aumentar as vendas sem ampliar a base de profissionais cria outro problema. O desafio é fazer as duas pontas avançarem no mesmo ritmo.

Como o franqueado ajudou a criar um novo serviço da Maria Brasileira

A experiência de Anderson também acabou chegando à franqueadora. Ele apresentou à Maria Brasileira um fornecedor especializado em limpeza de vidros com máquina desmineralizadora, equipamento que utiliza água tratada para retirar resíduos e reduzir manchas nos vidros.

O serviço foi incorporado ao portfólio da rede e, segundo Anderson, tornou-se um dos mais rentáveis para os franqueados. A iniciativa levou a própria franqueadora a inscrevê-lo no prêmio de franqueado do ano da ABF.

Criada em 2012 por Felipe Buranello e Eduardo Pirré, a Maria Brasileira soma mais de 520 unidades e está presente em todos os estados brasileiros. A rede atua com serviços de limpeza residencial e empresarial.

Para Anderson, depois de sair de uma unidade para seis em poucos anos, o próximo salto não depende de colocar mais cidades no mapa. A família terá de aumentar o faturamento onde já está presente, encontrar profissionais para acompanhar a demanda e administrar à distância uma operação que começou com uma única franquia em Erechim.