Ele queria um sabático — e assumiu o RH de Burger King, Popeyes, Starbucks e Subway (de uma só vez)

Depois de 20 anos na Ambev, onde liderou a área de pessoas do Brasil por quase quatro anos, Renato Biava decidiu parar. O plano era simples: tirar um sabático antes de decidir o próximo passo.

Foi nesse intervalo que conheceu Pedro Zemel, então prestes a ser anunciado como novo CEO da Zamp, dona das marcas Burger King, Popeyes, Starbucks e Subway no Brasil. Depois de algumas conversas, os dois entraram na empresa no mesmo dia, 28 de abril.

A companhia que passou a liderar em termos de pessoas soma hoje 21 mil colaboradores e contrata, em ritmo de expansão, entre 1.500 e 2.000 pessoas por mês.

Encontrou na Zamp uma realidade oposta à de uma multinacional já consolidada: uma estrutura de RH ainda sendo desenhada, no meio de uma fusão cultural entre quatro marcas que, até pouco tempo atrás, praticamente não se falavam.

O desafio tem escala. Só o escritório corporativo cresceu de 800 para até 1.300 pessoas em um ano, alta de 50%. A base total de funcionários aumentou em mais de 2.000 no mesmo período, partindo de cerca de 20 mil. E a empresa segue em expansão: mais de 70 lojas novas neste ano, mais de 100 no próximo.

Uma cultura em construção, não herdada

"A Zamp está num momento de crescimento, de formação dessa característica da companhia", diz Biava. Até pouco tempo atrás, a empresa era basicamente sinônimo de Burger King. Hoje reúne quatro marcas reconhecidas no país, incorporadas em um intervalo curto: Popeyes ganhou escala nos últimos anos, e Starbucks e Subway chegaram no fim de 2024, compradas da SouthRock, então em recuperação judicial.

Para Biava, o ponto de partida de qualquer estratégia de gente numa empresa nesse estágio é aceitar que a cultura não estava pronta para ser apenas administrada. Ela precisava ser construída junto com a própria estrutura da companhia, da definição de responsabilidades às instâncias de decisão.

House of Brands: uma marca por trás, quatro operações na frente

O modelo que orienta a integração é o que a empresa chama de House of Brands, uma plataforma que sustenta as quatro operações sem apagar a identidade de cada uma. Cada marca opera como se fosse uma companhia à parte, com estrutura própria de gente, finanças, marketing e produto, mas compartilha com a Zamp processos, cadeia de suprimentos e conhecimento de gestão.

"A gente busca práticas que funcionam de um lado muito bem e leva para o outro, mas não pasteuriza processos e cultura", diz Biava. Starbucks mantém, por exemplo, uma identidade de loja que o executivo cita como referência de padronização dentro da própria rede. O resultado de negócio já aparece: desde a compra, Starbucks e Subway vêm registrando crescimento de vendas acima de 20% nas mesmas lojas.

Na prática de RH, a integração entre marcas acontece a partir de determinado nível de carreira, quando passa a existir rotação entre áreas, treinamentos cruzados e troca de conhecimento entre as operações. É esse desenho que sustenta o argumento de retenção da Zamp: em vez de vender uma vaga em uma marca só, a companhia oferece a possibilidade de transitar entre Burger King, Popeyes, Starbucks e Subway ao longo da carreira. Biava cita como exemplo a atração de profissionais que estudaram fora do país justamente pela chance de passar por diferentes marcas dentro da mesma estrutura corporativa.

A distribuição de colaboradores reflete os diferentes modelos de operação de cada marca. Starbucks e Popeyes têm cerca de 2 mil funcionários próprios cada uma, já que todas as lojas dessas marcas são operação direta da companhia. O Burger King concentra a maior parte da força de trabalho, com cerca de 17 mil colaboradores. Já o Subway opera as 1.500 lojas no modelo de franquia, o que significa que os funcionários das unidades não entram na folha da Zamp. Fora dos restaurantes, cerca de 1.000 pessoas trabalham no escritório corporativo.

O que pesa na hora de contratar

Diante da escala de contratação, a Zamp fixou três critérios que Biava descreve como não negociáveis para qualquer uma das marcas. O primeiro é o que chama de senso de protagonismo, a disposição para resolver problemas sem esperar que as coisas se resolvam sozinhas. O segundo é empatia, essencial numa operação com contato direto e constante com o consumidor. O terceiro é integridade: "a pessoa que não pega atalho, que faz da forma correta", diz o executivo.

Uma indústria que recruta rápido e perde rápido

O pano de fundo em que a Zamp contrata é um dos mais desafiadores do mercado de trabalho brasileiro para retenção. O setor de bares e restaurantes registrou rotatividade de 74,3% em 2024, segundo a Associação Nacional de Restaurantes, mais que o dobro da média de 35% do setor de serviços. No fast food, em contexto global, executivos do setor já citaram índices de turnover que chegam a superar 100% ao ano, atingindo sobretudo o público jovem que compõe a maior parte da força de trabalho da indústria.

É nesse cenário que a Zamp contrata entre 1.500 e 2.000 pessoas por mês, a maioria jovens e boa parte no primeiro emprego. "A gente sabe que para boa parte disso é uma passagem, um emprego transitório", diz Biava. A resposta da empresa passa por cursos, formação e apoio de encaminhamento de carreira, na tentativa de se posicionar como a companhia que prepara esse público para o mercado de trabalho, mesmo quando o destino final não é permanecer na Zamp.

A agenda de expansão reforça a urgência do tema: cada loja nova é, ao mesmo tempo, geração de emprego e um novo ponto de possível saída, o que empurra Biava a tratar retenção como prioridade tão estratégica quanto crescimento.

Diante de uma força de trabalho que muda de marca, cidade e turno com uma frequência rara em outros setores, Biava resume o que aprendeu à frente da área de gente da Zamp: crescer rápido só funciona se a cultura crescer junto.