Eles começaram com um açougue em SP, quase faliram e hoje faturam R$ 70 milhões

Hans Häfeli atravessou o Atlântico com uma profissão na bagagem. Era açougueiro. Depois de passar pelo Uruguai, chegou ao Brasil no fim dos anos 1950 para selecionar carnes que seriam exportadas para a Suíça.

Alguns anos depois, decidiu colocar o próprio nome, e dinheiro, em um pequeno açougue no Morumbi, na zona sul de São Paulo.

Era o começo da Berna.

Os primeiros clientes eram principalmente imigrantes europeus e chefs estrangeiros que começavam a desembarcar no país para trabalhar em hotéis de São Paulo e do Rio de Janeiro.

A carne vinha de uma propriedade da família em Sousas, distrito de Campinas. Hans queria controlar desde a criação dos animais até o produto que chegava ao balcão.

Mais de seis décadas depois, aquele açougue se transformou em uma fabricante de alimentos com fábrica em Louveira, no interior paulista.

Sob o comando da terceira geração da família, a Berna projeta faturar 70 milhões de reais em 2026, produzir cerca de 120 toneladas por mês e manter um catálogo que passa de 500 produtos.

Só que a passagem do balcão do açougue para uma indústria esteve perto de terminar no meio do caminho.

Em determinado momento dos anos 1980, a família vendeu a fazenda, hipotecou a própria casa e atravessou anos de inflação alta enquanto tentava colocar a fábrica de pé.

“Meu pai não teve dó de vender a fazenda que ele amava, não teve medo de hipotecar a casa. Ele foi com tudo. Isso é determinação para mim”, afirma Pedro Häfeli, filho de Hans e presidente da Berna.

Agora, o desafio está novamente nas mãos de outra geração.

João Rodolfo Häfeli, neto do fundador, assumiu a cadeira de CEO em 2020 e busca ampliar a presença da Berna além dos embutidos que fizeram o nome da família. Uma das apostas está em desenvolver alimentos sob medida para restaurantes e grandes clientes que querem reduzir etapas dentro da cozinha.

Qual é a história da Berna

Hans chegou ao Brasil em uma época em que boa parte da carne destinada ao exterior ainda cruzava o oceano congelada nos porões de navios.

Seu trabalho era escolher, nos frigoríficos brasileiros, os cortes que seriam enviados ao mercado suíço.

Ao mesmo tempo, começou a montar um negócio próprio.

Em 1964, a família criou a Brasiliment, voltada à exportação de produtos como carne, couro e mel. Dez anos depois, Hans abriu o açougue no Morumbi.

A clientela ajudou a definir o que a empresa produziria pelas décadas seguintes. Além dos cortes de carne, havia demanda por salsichas, linguiças, pastrami e receitas comuns na Europa, mas ainda pouco encontradas no Brasil.

Hans também trazia equipamentos e técnicas que conhecia de fora. Pedro lembra que o pai chegou a trazer na bagagem uma máquina para embalar carne a vácuo quando esse processo ainda era pouco comum por aqui.

O negócio chegou a ter três unidades em São Paulo. A expansão, porém, coincidiu com uma mudança que alteraria o rumo da empresa.

No fim dos anos 1970 e começo dos anos 1980, novas exigências de inspeção sanitária tornaram mais difícil para pequenos estabelecimentos produzirem embutidos de forma artesanal. Para continuar fabricando, os Häfeli precisariam mudar de tamanho — e de estrutura.

A saída foi abandonar aos poucos o modelo centrado nas lojas e apostar na indústria.

A família comprou uma fábrica que estava desativada em Louveira.

Pedro, que havia estudado açougue e charcutaria na Suíça, acabava de retornar ao Brasil e passou cerca de seis meses trabalhando na adequação da planta às exigências da inspeção federal.

O momento econômico não poderia ser pior.

Como ultrapassaram a crise

Quando Hans chegou ao Brasil, encontrou um país que atravessaria anos de crescimento acelerado. Quando Pedro assumiu mais responsabilidades na empresa, o cenário havia virado.

A economia desacelerava e a inflação avançava. Ao mesmo tempo, a Berna havia construído uma fábrica capaz de produzir muito mais do que os antigos açougues conseguiam vender.

“Quando você para de ter crescimento, começa a ter mais oferta do que demanda. Entramos no frigorífico para produzir dez, vinte vezes mais do que no açougue, mas a demanda já não estava mais lá”, diz Pedro.

As dívidas aumentaram. Empréstimos ficaram mais caros. A família passou a colocar patrimônio pessoal no negócio.

Hans vendeu a propriedade em Campinas onde criava os animais e hipotecou a casa da família para manter a empresa funcionando.

Pedro costuma resumir aquele período com uma expressão alemã que aprendeu com o pai: quando tudo está desabando atrás, resta correr para a frente.

A indústria conseguiu sobreviver. E a dificuldade também empurrou a Berna para outros clientes.

Em vez de depender somente do consumidor que entrava em uma loja para comprar carne, a empresa começou a fornecer produtos para hotéis, restaurantes e companhias ligadas à aviação.

Naquela época, companhias aéreas serviam refeições mais completas até na classe econômica. A capacidade da Berna de produzir receitas em pequenos lotes abriu espaço para desenvolver produtos específicos para esses clientes.

Essa lógica permanece no negócio atual.

Por que a Berna não quis brigar por escala

O mercado brasileiro de alimentos é dominado por empresas capazes de fabricar grandes volumes de poucos produtos. É uma disputa difícil para uma companhia do tamanho da Berna.

A família escolheu outro caminho.

Em vez de tentar competir pelo menor preço de uma mortadela ou de uma salsicha produzida aos milhões, a empresa ampliou o número de receitas e passou a trabalhar com lotes menores.

A salsicha para cachorro-quente ainda é o carro-chefe. Mas o catálogo hoje inclui mostardas, linguiças, pastrami, acompanhamentos e pratos preparados, além de produtos desenvolvidos para clientes específicos.

A diversificação também respondeu a uma mudança que Pedro percebeu nas gôndolas dos supermercados.

Durante anos, lembra o empresário, frios e queijos disputavam espaços parecidos nos pontos de venda. Os frios foram perdendo terreno enquanto queijos e produtos mais baratos ganharam espaço.

A Berna decidiu reduzir a dependência dos embutidos.

Um dos exemplos é o purê de maçã, acompanhamento comum na culinária suíço-germânica. É um produto de nicho, com pouco volume em comparação com itens tradicionais do supermercado. Justamente por isso, interessa menos às gigantes do setor.

É nesse espaço que a Berna tenta operar.

Quais são as próximas oportunidades

João vê uma nova mudança acontecendo entre os restaurantes.

Com mão de obra mais cara, dificuldade para contratar e necessidade de manter o mesmo padrão em diferentes unidades, redes de alimentação passaram a procurar fornecedores capazes de entregar partes da receita prontas ou pré-preparadas.

É o chamado mise en place, a preparação antecipada de ingredientes e etapas de uma receita antes do serviço começar.

Para a Berna, isso significa desenvolver um produto que sai da fábrica praticamente pronto para entrar na operação do restaurante.

A empresa já trabalha, por exemplo, com a técnica sous vide, método no qual o alimento é cozido em uma embalagem selada e sob temperatura controlada. Segundo João, os primeiros projetos desse tipo com o Pão de Açúcar começaram há cerca de 15 anos.

O modelo ajuda a explicar onde a companhia acredita que pode crescer.

Um frigorífico de grande porte pode ser competitivo quando um cliente pede dezenas ou centenas de toneladas de um mesmo alimento. A Berna tenta atender quem precisa de uma receita própria em volumes menores.

“Quando a demanda é de 20 toneladas, outros frigoríficos conseguem fazer e talvez tenham um custo mais interessante que o nosso. A gente atende a demanda do restaurante que precisa de um volume pequeno, às vezes 500 quilos, com um produto feito sob medida”, afirma João.

A empresa já desenvolveu desde itens para redes varejistas até espetinhos de frango para lojas de conveniência. O objetivo é ocupar o espaço entre a cozinha artesanal e a indústria de massa.

Quais são os desafios no caminho

A passagem de comando para João aconteceu no momento em que boa parte dos principais clientes da Berna simplesmente fechou as portas. Era 2020.

Hotéis pararam. Eventos foram cancelados. Restaurantes reduziram a operação. Segundo Pedro, no início da pandemia as vendas chegaram a cair para cerca de 30% do nível normal.

Foi nesse cenário que ele entregou a cadeira ao filho.

“Eu falei para ele: você senta no meu escritório e eu vou lá para cima. Se você sobreviver, é bom para todos. Se não sobreviver, é um ótimo momento para a gente saber”, diz Pedro.

Para ele, a pandemia cumpriu para João um papel semelhante ao que a inflação dos anos 1980 havia desempenhado em sua própria formação. “A pandemia foi para ele o que a inflação foi para mim”, afirma.

Pedro continua como presidente e participa de visitas a clientes, eventos e da rotina da fábrica. Pérola Häfeli, mulher de Pedro e química de formação, permanece ligada à área de pesquisa e desenvolvimento. João toca o dia a dia.

E o futuro?

A pandemia também mexeu na divisão das receitas.

Com mais gente cozinhando em casa, o varejo ganhou participação no negócio. Segundo dados da empresa, essa fatia passou de 35% antes da pandemia para cerca de metade das vendas naquele período.

Hoje a Berna opera seis lojas, três próprias e três franqueadas. A abertura de novas franquias, porém, não está entre as principais frentes de expansão da companhia.

A prioridade voltou ao desenvolvimento de produtos e ao atendimento de outras empresas.

É uma estratégia que carrega um desafio. Manter mais de 500 itens significa comprar diferentes matérias-primas, administrar receitas distintas e produzir lotes que muitas vezes seriam pequenos demais para os grandes frigoríficos.

Por outro lado, é justamente essa complexidade que a família usa para escapar da disputa direta com companhias muito maiores.