Esta empresa faz 30 milhões de sabonetes por mês, desafia gigantes e fatura R$ 500 milhões

O sabonete em barra é uma das categorias mais disputadas no preço dentro do supermercado. Margem apertada, consumidor que decide na gôndola e gigantes globais brigando por cada centavo. É nesse terreno que uma empresa de Monte Mor, a 120 quilômetros de São Paulo, decidiu construir um negócio que hoje fatura 500 milhões de reais.

A empresa é a Sinter, fabricante de sabonetes e cosméticos instalada na região metropolitana de Campinas. São 15 linhas de produção de alta capacidade que entregam, em média, 30 milhões de sabonetes por mês.

Parte sai com a marca de grandes clientes que terceirizam a fabricação. A outra parte carrega as marcas próprias da casa: Farnese, Cloy e Gipsy. Hoje os dois modelos de negócio estão equilibrados, cada um respondendo por cerca de metade da receita anual, que gira em torno de 500 milhões de reais.

Agora, a companhia chega aos 35 anos em um momento de virada. Até o ano passado, a Sinter concentrava o crescimento no sabonete em barra, mas começou a esbarrar no teto da categoria. A resposta foi entrar em cabelo, com uma linha de 15 produtos, e levantar uma nova fábrica de cosméticos para sustentar a meta de dobrar de tamanho nos próximos anos.

O plano de crescimento se apoia em duas frentes que avançam ao mesmo tempo. Cada unidade de negócio — terceirização e marcas próprias — tem seu diretor e suas metas. A nova fábrica de cosméticos deve ampliar a capacidade de fabricação e abrir espaço para produtos de maior valor.

"Hoje a Sinter está vendendo um produto que custa 1 real, 2 reais. Vamos estar vendendo produtos de 5 a 10 reais", afirma Breno Grou, CEO e sócio majoritário, sobre a mudança de nível do portfólio.

Qual é a história da Sinter

A história começa na década de 1990.

O pai de Breno, Rogério Grou, fez carreira executiva na área industrial de multinacionais, entre elas a Unilever. Ao sair, enxergou uma oportunidade em um modelo que então engatinhava no Brasil: a terceirização da produção de sabonete em barra, categoria que ele dominava tecnicamente.

A operação nasceu artesanal. Eram prensas manuais que produziam seis sabonetes por minuto — contra os 400 por minuto de cada equipamento atual. A inflexão veio com o fechamento de um contrato com a Natura, que deu à Sinter um salto de escala. A partir daí, a empresa foi acumulando clientes na terceirização, hoje seu negócio mais estável, uma vez que contratos fechados garantem receita previsível, e um único acordo grande pode acrescentar 30% de volume.

Há cerca de 20 anos, Breno chegou à empresa com uma ideia diferente da do pai. Engenheiro de formação, queria testar um modelo mais arriscado. Lançar marca própria e disputar a gôndola diretamente com o consumidor final. "Apesar de ser o mesmo produto, é outro modelo, é muito mais nervoso, muito mais difícil vender pro varejo", diz.

O começo foi do zero, sem experiência em marketing e sem conhecer compradores. O primeiro pedido saiu de uma permuta. A Sinter comprava 50.000 reais por mês em cestas básicas de um fornecedor, e Breno propôs pagar metade do pedido em sabonete.

Dali vieram os primeiros 10.000, depois 20.000 reais por mês, a primeira feira da APAS, o primeiro distribuidor. Hoje as marcas próprias respondem por cerca de 4% do mercado de sabonete em barra do Brasil, segundo a empresa, e geram uma receita aproximada de 250 milhões de reais.

A marca mais antiga e mais vendida é a Farnese, com a proposta de um "luxo acessível" e embalagens que remetem à tradição italiana. A Cloy mira a pele seca, com uma fórmula que a empresa afirma ter 30% de creme hidratante. A Gipsy completa o trio de marcas próprias.

Quais são as novas apostas

A grande novidade do ano é a entrada em uma categoria nova. A Sinter lançou a linha Hair Biocare, sob a marca Farnese, com 15 produtos voltados a diferentes tipos de cabelo. Foi a primeira vez que a empresa investiu com força fora do sabonete em barra. A formulação levou cerca de um ano para ficar pronta, e exigiu investimento em uma linha de produção dedicada, já que os equipamentos antigos não serviam.

A linha usa uma tecnologia proprietária batizada de BioCare, que combina ativos prebióticos — substâncias que ajudam a equilibrar a microbiota — com componentes como a biotina. O posicionamento é premium, mas voltado a volume. O produto entra na faixa de preço do mercado de massa, onde está o maior consumo de cabelo.

Para chegar ao consumidor com um orçamento menor que o das multinacionais, a Sinter fez um movimento fora do roteiro. Contratou o humorista e empreendedor Whindersson Nunes como conselheiro criativo, com a função de ajudar a empresa a desenvolver produtos e a traduzir mensagens técnicas para um público amplo, usando humor.

"Estamos disputando com gigantes globais", diz Grou, ao explicar a lógica da contratação. A ideia é que o conselheiro traga uma leitura cultural mais próxima dos brasileiros e ajude a comunicar diferenciais de produto de forma simples.

Quais são os desafios pela frente

A maior dificuldade, na avaliação do CEO, é ser cada vez mais assertivo nas inovações e conseguir comunicá-las ao consumidor, terreno em que os concorrentes globais têm mais dinheiro para investir. Há também a aposta de subir o nível do portfólio sem perder cliente, trocando o produto de 1 real pelo de 5 a 10 reais.

Do lado financeiro, a empresa diz operar sem dívidas e nunca ter trabalhado de forma alavancada, o que, segundo Grou, dá estabilidade para sustentar os investimentos. A companhia está beirando 700 funcionários e mantém operações ainda manuais, como a montagem de kits promocionais. O Sudeste é a região mais forte em vendas, seguido pelo Centro-Oeste, com distribuição nacional apoiada em mais de 100 representantes.

A nova fábrica de cosméticos é a peça central do plano de dobrar de tamanho. Se a conta fechar, a Sinter sai unicamente do território do sabonete de 1 real e passa a brigar em uma faixa de preço  bem mais alta.