'Experiência traz mais público ao shopping do que loja', diz CEO da Multiplan

Mais do que centros de compras, os shoppings da Multiplan querem ser destinos completos de lazer, gastronomia, serviços, moradia e trabalho. A estratégia, segundo a companhia, vem desde a inauguração dos primeiros empreendimentos, mas ganhou força nos últimos anos com a expansão de projetos imobiliários no entorno dos ativos.

Hoje, a administradora de 20 shoppings detém cerca de 12% do varejo brasileiro — participação que pretende elevar para 20% —, prepara quatro expansões em 2026 e possui aproximadamente 281 mil metros quadrados de terrenos e potencial construtivo para novos empreendimentos residenciais e corporativos.

Nesta entrevista, Eduardo Kaminitz Peres, CEO da Multiplan, explica por que a empresa aposta em desenvolver bairros inteiros ao redor dos shoppings, como a tecnologia mudou o negócio e quais são os próximos passos da companhia.

EXAME: O que mais mudou nos últimos 30 anos nos shoppings?

Eduardo Kaminitz Peres: Os shoppings da Multiplan já nasceram com uma 'pegada de serviços e entretenimento, porque foram construídos longe dos centros urbanos. Se você olhar o BarraShopping, o Morumbi Shopping, o ParkShopping, o BH Shopping e o RibeirãoShopping, que foram os cinco primeiros, todos estavam afastados do centro da cidade.

Hoje, a cidade chegou até eles, mas, naquela época, a gente precisava ter a criança como aliada. Por isso, os shoppings foram pensados para a família. Fomos um dos primeiros, talvez no Brasil e até no mundo, não sei afirmar, a ter áreas de lazer dedicadas, como o Playland.

Tudo isso foi criado para complementar o mix de operações. Quando você olha a quantidade de eventos que realizamos hoje, percebe que essa estratégia já existia desde o começo, embora não com a intensidade atual.

Sempre tivemos essa proposta de levar a família para passar o dia no shopping, se divertir, consumir serviços e, claro, também fazer compras. Você resolve tudo no mesmo lugar.

Como os nossos shoppings nasceram com esse conceito, eles evoluíram naturalmente nessa direção. Eu diria que a grande mudança aconteceu da pandemia para cá, quando isso ganhou ainda mais importância. Hoje, sinto que a gastronomia atrai mais pessoas, com maior frequência e um público de maior qualidade, do que uma loja âncora.

EXAME: Sempre foi essa a estratégia de investir na experiência do cliente e do visitante?

Peres: Quando o meu pai colocou cinemas nos shoppings, como no BarraShopping e no Morumbi Shopping, os consultores americanos da época perguntavam: "Mas para que isso? Cinema não paga". E meu pai respondia: "Eu preciso colocar, porque preciso atrair as pessoas. O entretenimento é muito importante".

Naquela época, quando havia cinemas em shopping centers nos Estados Unidos — e nem todos tinham —, eles ficavam fora do corpo principal do shopping, em prédios independentes, geralmente no estacionamento. Só mais recentemente eles passaram a integrar os cinemas ao empreendimento.

Acho que o fato de termos nascido com essa visão nos deixou mais protegidos em relação ao modelo tradicional do comércio americano.

[Cienamas dentro de shoppings] não eram comuns nem no mundo. Não era uma questão só do Brasil.

De fato, o cinema não gerava um aluguel alto por metro quadrado. Mas nós sempre entendemos que o conjunto é muito mais importante do que a rentabilidade isolada de uma operação.

Você pode ter um negócio extremamente rentável no papel, mas que gera pouca frequência porque cumpre apenas uma função. Se o shopping serve apenas para compras, a pessoa só vai até lá quando precisa comprar alguma coisa.

Agora, quando você reúne compras, gastronomia, entretenimento, serviços e até saúde — nós começamos a colocar centros médicos dentro dos shoppings —, você cria um conjunto de atividades que leva as pessoas para dentro do empreendimento.

Essa estratégia ganhou ainda mais importância nos últimos anos. Hoje temos centros de eventos, como os MultiHalls, além de teatros. Temos o Teatro Multiplan, na Vila Olímpia, e também o teatro no MorumbiShopping, que têm um público enorme.

Então, essa visão de oferecer uma experiência completa, e não apenas um local para compras, sempre fez parte do DNA da empresa.

EXAME: Como funciona o faturamento da Multiplan? Vem principalmente dos aluguéis? O estacionamento também tem um peso importante?

Peres: A principal fonte de receita continua sendo o aluguel das lojas. Quem paga os maiores aluguéis por metro quadrado são as lojas satélites. Mas, para nós, todos os tipos de operações têm a mesma importância.

Do ponto de vista financeiro, é verdade que as lojas satélites costumam pagar mais por metro quadrado, até porque, muitas vezes, elas faturam mais por metro quadrado do que uma loja âncora. Mas, do ponto de vista estratégico, todas são igualmente importantes, porque uma complementa a outra.

Lojas satélites são lojas menores, normalmente com até 100, 150 ou 200 metros quadrados. E as lojas âncora são as maiores, em geral, 1.000, 2.000 ou até 3.000 metros quadrados. Proporcionalmente, as lojas satélites pagam mais aluguel por metro quadrado.

O modelo de faturamente continua sendo semelhante, mas a composição mudou bastante.

Há 30 anos, cerca de 80% do shopping era formado por lojas de vestuário e 20% por outras atividades, principalmente gastronomia. Ao longo do tempo, isso foi mudando.

Hoje, aproximadamente 50% do nosso portfólio é de roupas e acessórios, enquanto os outros 50% são divididos entre serviços, gastronomia, fast food, alta gastronomia e entretenimento.

EXAME: Você comentou que, desde o início, a estratégia da Multiplan sempre foi aumentar o fluxo de pessoas e fazer com que elas permanecessem mais tempo no shopping. Hoje, vocês continuam investindo nisso, por exemplo, desenvolvendo bairros no entorno dos empreendimentos?

Peres: Sim. Em todos os shoppings onde ainda existe potencial para desenvolver projetos, isso está acontecendo, seja por iniciativa da Multiplan, seja por parceiros.

No BarraShopping Sul, por exemplo, há o projeto Golden Lake, ao lado do empreendimento, que foi planejado para receber cerca de 8 mil moradores em uma área nobre.

Em Brasília, estamos desenvolvendo novos projetos e, recentemente, a Terracap vendeu um terreno vizinho ao nosso shopping para a construção de um empreendimento com cerca de 30 torres, predominantemente residenciais. A expectativa é que outras 3 mil a 4 mil famílias passem a morar na região.

Ou seja, mesmo os shoppings que originalmente estavam em áreas mais afastadas acabaram sendo cercados por novos empreendimentos.

Em Ribeirão Preto, por exemplo, os terrenos do entorno eram todos nossos. Fizemos diversos negócios com incorporadoras, como a Copema e outros empreendedores, que desenvolveram aquela região. Não precisamos fazer tudo sozinhos; podemos vender áreas para que parceiros realizem esses projetos.

Mais recentemente, também firmamos uma parceria em Canoas para construir um edifício corporativo integrado ao shopping, com cerca de 400 escritórios. Tudo isso gera um fluxo recorrente de pessoas.

Depende do caso. Podemos fazer permuta financeira, permuta física ou outros formatos de parceria. Tudo varia de acordo com o projeto e com a localização, mas, na prática, fazemos muito mais permutas financeiras.

Acabamos de fechar, por exemplo, um negócio em Jacarepaguá com a MRV. Eles vão construir oito torres, o que deve levar entre 1 mil e 1,5 mil novos moradores para a região do shopping.

É assim que vamos destravando esse potencial ao longo do tempo. Em Campo Grande acontece a mesma coisa. Temos terrenos importantes no entorno do shopping e estamos fechando negócios com diferentes incorporadoras e empreendedores para desenvolver a região.

Não adianta você ficar sentado em cima do terreno. Aquilo representa dinheiro parado e custos. Nosso objetivo é gerar tráfego de recorrência para os shoppings. Se não somos nós que vamos desenvolver o projeto, preferimos passar a área para quem vai construir.

EXAME: Nessas parcerias, como a da MRV, a Multiplan entra com o terreno e depois participa das vendas dos empreendimentos?

Peres: Normalmente, a incorporadora paga para nós um percentual sobre as vendas das unidades. É dessa forma que a operação costuma funcionar.

Mais importante do que isso é gerar fluxo recorrente para o shopping. Aqui ao lado do VillageMall, por exemplo, temos um terreno de cerca de 34 mil metros quadrados. Acabamos de aprovar um projeto com aproximadamente 70 mil metros quadrados de área privativa, entre residencial e escritórios. Esse empreendimento nós mesmos vamos desenvolver.

A Multiplan também atua como incorporadora em alguns casos, mas sem a obrigação de desenvolver todos os projetos. Fazemos isso quando entendemos que existe potencial de retorno e que conseguimos agregar qualidade ao empreendimento.

A nossa visão, não é desenvolver apenas o shopping, mas todo o entorno. Foi isso que aconteceu no BarraShopping, no MorumbiShopping e em outros empreendimentos. Com o tempo, a região inteira acaba se desenvolvendo junto.

EXAME: Você comentou que a Multiplan também desenvolveu edifícios corporativos no entorno do MorumbiShopping. Como foi esse projeto? Foi uma parceria ou os ativos são da empresa?

Peres: Houve diferentes modelos. Em alguns casos, nós construímos e vendemos os empreendimentos. Em outros, construímos e mantivemos o ativo para locação.

O Morumbi Corporate, por exemplo, que fica em frente ao MorumbiShopping, é um ativo nosso.

Além disso, ele traz uma vantagem operacional importante. Como o edifício tem cerca de 2 mil vagas de estacionamento, nos fins de semana conseguimos utilizar parte dessa estrutura para atender ao shopping. Em dias de maior movimento, ele comporta mais de 1.000 carros que o estacionamento do MorumbiShopping, sozinho, não conseguiria receber.

EXAME: Quais são os principais projetos de expansão da Multiplan neste ano?

Peres: Neste ano, estamos entregando quatro expansões.

Já concluímos a expansão do BarraShopping. Também acabamos de entregar uma ampliação de cerca de 2 mil metros quadrados no BH Shopping, ocupando uma área que antes era destinada a vagas de estacionamento.

No BarraShopping, estamos adicionando mais 4 mil metros quadrados. Já em Brasília, entregaremos mais 10 mil metros quadrados até o fim do ano. A inauguração está prevista para 18 de novembro, dentro da área do próprio shopping.

Antigamente, os shoppings precisavam de um número muito maior de vagas de estacionamento para operar. Hoje essa necessidade diminuiu. Com isso, conseguimos aproveitar melhor esses terrenos, seja para ampliar o shopping, seja para incorporar outras atividades.

Nós recebemos cerca de 50 milhões de carros por ano. Desse total, aproximadamente metade é pagante; os outros 25 milhões entram e saem sem gerar receita de estacionamento. Mas, para mim, isso é positivo, porque significa mais circulação de pessoas.

Mas, mesmo com as mudanças na mobilidade, a receita não caiu porque fizemos muitos investimentos voltados para atrair novos consumidores. Com isso, o fluxo aumentou.

No MorumbiShopping, por exemplo, o tráfego cresceu 10% no mês passado. Em um shopping desse porte, um aumento dessa magnitude é muito relevante.

A tecnologia, na verdade, tem ajudado o varejo. Se você olhar tudo o que foi criado até hoje, as inovações acabaram melhorando a vida do comerciante.