Lenovo: a gigante de 60 mil funcionários que absorveu parte da IBM e mistura culturas da China e EUA
Toda empresa chinesa que cresce fora da China enfrenta a mesma pergunta: até onde vai a identidade de origem quando a operação passa a ter mais gente fora do país do que dentro dele? A Lenovo resolveu não escolher um lado.
A companhia tem mais de 60 mil funcionários espalhados por mais de 180 mercados e uma fatia relevante dessa força de trabalho não tem origem chinesa: veio da IBM, comprada em pedaços ao longo de quase uma década. Em 2005, a Lenovo adquiriu a divisão de PCs da americana e virou a maior fabricante de computadores do mundo. Em 2014, comprou também a área de servidores x86, um dos mais comuns em data centers corporativos, e, no mesmo ano, a Motorola. Cada aquisição trouxe um time de funcionários formados em uma cultura corporativa americana clássica.
“A empresa não impôs uma cultura asiática sobre aquela população que chegou”, revela Andrea Barral, diretora de RH da Lenovo para a América Latina. O que aconteceu, segundo ela, foi a criação de uma identidade própria.
Andrea Barral, diretora de RH da Lenovo para a América Latina (Edna Marcelino)
Batizada de We Are Lenovo, Andrea explica que essa cultura é formada por um conjunto de valores que a companhia tenta manter igual em qualquer país onde opera, mas que precisou acomodar, sem atrito, um contingente inteiro de funcionários formados em outras tradições e costumes corporativos.
Uma cultura batizada em inglês, com sotaque chinês
Essa cultura se estrutura em quatro pilares: foco no cliente, inovação, senso de dono e trabalho em equipe com confiança e integridade. Nenhum desses pilares soa exclusivamente chinês. O que denuncia a origem é um hábito específico dentro do pilar de inovação, chamado internamente de Fu Pan.
A metodologia é simples. Depois de encerrar qualquer projeto relevante, os times são convidados a fazer um exercício de lições aprendidas: o que funcionou, o que não funcionou, o que poderia ter sido diferente. A lógica por trás disso, segundo Andrea, é a mesma que orienta boa parte da cultura de trabalho asiática: não se satisfazer com um resultado só porque ele foi bom.
Da cultura oriental, ficou a velocidade de decisão. “Não se leva muito tempo na Lenovo para tomada de decisão, diferente de outras empresas que você percebe que os processos são mais engessados”, diz Andrea. Da cultura ocidental, ficou a lógica de meritocracia e gestão por resultado, com avaliação de desempenho formal, mais próxima do modelo de multinacionais americanas do que do estereótipo de hierarquia rígida associado a empresas asiáticas.
Mas a velocidade também tem um preço. “Às vezes você não está completamente maduro em determinado planejamento e tem que executar", reconhece Andrea. A empresa ajusta o que precisa enquanto o projeto já está em andamento, em vez de esperar um plano fechado para começar.
Modelo "global local" permite que cada país ajuste as políticas da matriz chinesa
Global na política, local na execução
É nesse ponto que o Brasil entra na equação. A Lenovo descreve a própria estrutura como "global local": valores, cultura e políticas são definidos de forma centralizada, mas a execução fica a cargo de cada país.
Na prática, isso significa que uma diretora de RH em São Paulo pode recusar um formato de política global se ele não fizer sentido para a legislação, os costumes ou a realidade social brasileira, e propor um ajuste local, sem precisar seguir a cartilha ao pé da letra. Para Andrea, esse é o principal diferencial da empresa frente a outras multinacionais de tecnologia.
“Existem empresas multinacionais que você recebe tal projeto, tal política, e tem que implementar daquela maneira”, diz. Na Lenovo, a resposta costuma ser outra: a liderança local tem espaço para ajustar a política, desde que a mudança faça sentido para o mercado e gere mais impacto ali.
Até a IA carrega essa mistura
A aposta declarada da empresa para os próximos anos está na inteligência artificial – tanto nos produtos quanto nos processos internos. E mesmo aí a lógica do equilíbrio entre cultura americana e chinesa se repete.
No RH, uma das ferramentas já em uso permite a um gestor simular, antes da conversa real, um feedback difícil com um funcionário, ajustando o quanto essa pessoa reage bem ou mal à devolutiva. Para Andrea, é a tecnologia a serviço da avaliação de desempenho formal, o pedaço mais americano da cultura da empresa, aplicada com a velocidade de adoção do lado oriental.
No fim, é essa a aposta da Lenovo: não escolher entre a velocidade do Oriente e a estrutura do Ocidente, mas usar essa mistura como vantagem competitiva.