Natura, Azzas, Hapvida: o que explica o fracasso dos conglomerados brasileiros?
O podcast Touros e Ursos recebeu Bruno Rignel, CIO da gestora de ações Alphakey, para falar sobre as companhias que tentaram crescer via aquisições e falharam
A busca por se tornar uma marca gigante tem se mostrado um caminho repleto de espinhos para as empresas brasileiras nos últimos anos. Casos de Natura, Azzas e Hapvida são exemplos recentes de negócios que não deram bons frutos.
No entanto, Bruno Rignel, CIO da Alphakey, afirma que a estratégia de crescer por meio de fusões e aquisições — o famoso "M&A" — não deve ser vista como uma vilã. Quando bem executada e baseada em fundamentos sólidos, pode resultar em casos de sucesso como os do Itaú Unibanco e da RaiaDrogasil.
No podcast Touros e Ursos desta semana, Rignel defende que não existe uma regra única que sentencie o fracasso ou o sucesso de uma fusão. Para ele, cada caso possui particularidades microeconômicas e operacionais que determinam se o valor será criado ou destruído para o acionista.
O grande diferencial, segundo o diretor de investimentos, é a execução e, principalmente, o preço pago.
Rignel afirma que, enquanto algumas companhias se perdem no entusiasmo do crescimento desenfreado, outras sabem esperar o momento certo para comprar um ativo que pode resultar em negócios muito mais vantajosos e menos arriscados para quem investe. Às vezes, a espera dura anos.
Os desafios mais comuns
Um dos fatores externos que mais castigou os grandes conglomerados brasileiros nos últimos anos foi a mudança drástica no cenário econômico. Muitos acordos foram firmados quando os juros estavam em patamares historicamente baixos, ao redor de 2%, o que gerou uma percepção equivocada de que o dinheiro sempre seria barato.
"Juros baixos deixam as contas mais fáceis de serem atingidas. Se eu tiver um retorno de 7%, 8% ao ano, e o juro for 2%, eu continuo tendo um retorno positivo. Aí, no final das contas, a percepção dos juros de fato impactou: acentuou o tombo", diz Rignel.
Quando a taxa Selic saltou para quase 14%, o custo das dívidas feitas para financiar essas aquisições engoliu os lucros esperados.
Um outro problema que o diretor destaca é a figura do "Empire Builder" (o construtor de impérios). Esse perfil de dono ou executivo prioriza ter a maior empresa do setor em faturamento, mesmo que isso não signifique um negócio rentável.
Para o investidor, Rignel afirma que isso deve ser um sinal de alerta, pois o crescimento da receita pode vir acompanhado de uma queda no valor das ações.
"No Brasil tem muitos exemplos de empresas que cresceram receita, cresceram faturamento, e a ação não sai do lugar. Para onde foi esse dinheiro? Geralmente para os credores, que são priorizados frente os acionistas minoritários", diz o diretor.
Rignel destaca que é essencial olhar para os incentivos de quem toma as decisões. Muitas vezes, executivos buscam fusões apenas para inflar o lucro operacional e garantir seus bônus de curto prazo, ignorando que o endividamento gerado pela compra pode prejudicar o pequeno investidor por anos.
Quatro casos emblemáticos
Em sua participação no podcast, Rignel trouxe a análise de alguns casos grandes dos últimos anos.
Hapvida
Para ele, a Hapvida é um exemplo de como o momento e o setor podem enganar. A fusão com a Intermédica se baseou em uma lucratividade que Rignel chama de "efêmera", gerada durante a pandemia, quando as pessoas deixaram de fazer consultas e cirurgias eletivas.
Quando o cenário normalizou, os custos dispararam e a empresa enfrentou dificuldades de integração em regiões onde não estava acostumada a operar, provando que o passo foi "maior que a perna".
Natura
No caso da Natura, o erro foi a tentativa de uma internacionalização agressiva que subestimou a complexidade global. Ao comprar a Avon, a empresa herdou operações em locais distantes como a Rússia e o Vietnã, perdendo o foco no que fazia de melhorno Brasil.
Além disso, Rignel destaca a falha em prever a mudança nos hábitos de consumo: enquanto a Natura dependia de revendedoras, o mercado migrou para o e-commerce de entrega rápida, desafiando o modelo tradicional da companhia.
Azzas
Já a Azzas, fruto da união entre Arezzo e Soma, enfrenta o desafio da falta de afinidade entre os negócios e conflitos entre seus fundadores.
Rignel aponta que juntar uma empresa de sapatos com uma de vestuário não traz economias claras de custo e as prometidas sinergias de vendas não se concretizaram. Para piorar, as brigas públicas entre os sócios principais afastam o investidor minoritário, que fica sem saber qual é o plano real para o futuro das marcas.
Anima
Por fim, a Anima cometeu o erro clássico, na opinião do diretor, de pagar caro demais por um ativo — no caso, a FMU, que está em recuperação judicial. Mesmo que o ativo seja estrategicamente bom, o preço pago foi tão elevado que a empresa passou a negociar na bolsa por um valor proporcionalmente menor do que o que desembolsou pela aquisição.
Para Rignel, essa decisão foi uma sinalização ruim ao mercado, especialmente porque a Anima já possuía uma dívida alta que precisava ser endereçada antes de novas "aventuras expansionistas".
Touros e Ursos da semana
No encerramento do episódio, o tradicional quadro Touros e Ursos trouxe os destaques da semana.
No lado dos Ursos (destaques negativos), o Santander aparece após resultados trimestrais abaixo do esperado e a uma oferta de compra de ações da matriz que, embora ofereça um prêmio, pode prejudicar a liquidez dos papéis para quem mantiver a posição na bolsa brasileira
Outro urso foi a Usiminas, refletindo o pessimismo do mercado com a alta dos custos na siderurgia, que deve anular os ganhos de receita.
Nos Touros (destaques positivos), a Vale foi uma das escolhidas apesar dos desafios globais. A mineradora conseguiu entregar uma produção sólida e manter custos sob controle no segundo trimestre, superando o temor dos investidores.
O setor de distribuidoras de combustíveis, como Vibra e Ipiranga, então conseguiram a menção positiva por serem "sobreviventes" em um ambiente competitivo, porém agora mais saudável após a saída de players irregulares.