O Brasil no topo da Coca: os planos de Henrique Braun, o brasileiro que virou CEO global

A primeira lembrança do engenheiro agrônomo Henrique Braun com uma Coca-Cola vem da casa da avó, em Petrópolis, na serra do Rio de Janeiro, nos anos 1970. Ele tinha uns 8 anos. Quando a família se reunia, a avó comprava garrafas de vidro para dividir entre filhos e netos. Para o menino criado no Rio, tomar aquela Coca-Cola gelada era parte da festa. Cinco décadas depois, ele passaria a comandar a empresa por trás da bebida que marcou sua infância.

A notícia chegou no final de 2025, durante uma conversa com James Quincey, um engenheiro britânico que havia nove anos era CEO global da Coca-Cola. Eles estavam na sede da companhia, em Atlanta, nos Estados Unidos. Braun recebeu o convite para ocupar a cadeira do chefe, cargo que assumiu em março de 2026. Passou a ser apenas o 11^o presidente em 140 anos de história da empresa — o primeiro brasileiro. Nascido na Califórnia, mas criado no Rio de Janeiro, Braun tem dupla cidadania. “É algo que dá muito orgulho, mas muita responsabilidade também”, diz, em entrevista exclusiva à EXAME, a primeira a um veículo de comunicação do Brasil desde que assumiu o cargo. “É um privilégio muito grande liderar uma marca que aprendi a amar como consumidor.”

A responsabilidade é do tamanho da Coca-Cola. A companhia vende 2,2 bilhões de porções de bebidas por dia em mais de 200 países e territórios. O faturamento chegou a 47,9 bilhões de dólares em 2025. O valor de mercado na bolsa de Nova York cresceu 120% na última década, chegando a 400 bilhões de dólares em outubro de 2026, cerca de 2,5 vezes o da Petrobras, maior empresa brasileira. Braun assume um negócio que nunca valeu tanto — e que precisa encontrar novas maneiras de crescer.

Para dar conta desse desafio, o brasileiro soma 30 anos de experiência na Coca-Cola. A trajetória começou em 1996, quando Braun, formado pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, entrou como estagiário na área de embalagens, em Atlanta. Depois, passou por operações na China, na Coreia do Sul, no Brasil e na América Latina. Essa passagem por tantos países desenvolveu uma característica que, na avaliação de quem acompanhou sua carreira, pesa tanto quanto a capacidade de entregar resultados: conhecer de perto os consumidores num momento de constantes transformações no mercado. “Ele tem a capacidade de entregar o resultado esperado, ele conhece o consumidor para além dos números. O brasileiro tem essa característica de ser ‘de rua’, de saber o que o consumidor realmente quer na ponta, e não apenas o que a planilha mostra”, diz Lucia Jennings, brasileira que trabalhou 27 anos na Coca-Cola e depois fundou a Câmara de Comércio Brasileiro-Americana do Sudeste dos Estados Unidos, em Atlanta.

O efeito Brasil

Essa qualidade de olhar para o consumidor e se adaptar a diferentes culturas alçou outros quatro brasileiros a cargos de comando na Coca-Cola. Luciana Batista é a primeira mulher a presidir a companhia no Brasil. Bruno Pietracci lidera a América Latina, região que mais contribui para a rentabilidade do grupo. Luis Felipe Avellar está à frente da África. Claudia Lorenzo comanda as operações da Eurásia, Oriente Médio e Países Emergentes, que abrangem 99 mercados e cerca de 3 bilhões de pessoas. “Ser uma mulher de um país emergente na liderança global significa abrir caminho para que mais talentos de países em desenvolvimento vejam que não existe teto para onde podem chegar”, diz Claudia Lorenzo, que começou a carreira como repórter de televisão no Rio de Janeiro, entrou na companhia há 25 anos e passou por Singapura e Atlanta.

A presença brasileira no comando de multinacionais vai além da Coca-Cola. Rafael Oliveira lidera o grupo cervejeiro holandês Heineken, dono de marcas como Amstel e Eisenbahn, e Tadeu Marroco é presidente global da fabricante de cigarros BAT. Há também os executivos formados na escola da 3G Capital, gestora criada pelos empresários Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira. É o caso de Michel Doukeris, que assumiu em julho de 2021 o comando global da AB InBev, maior cervejaria do mundo, sucedendo Carlos Brito. Depois de 15 anos à frente da cervejaria, Brito assumiu, em março de 2023, a presidência global da Belron, de vidros automotivos. O que explica tantos brasileiros no topo? Para Lucia Jennings, parte da resposta está no “brasilianismo”, a capacidade de lidar com problemas inesperados. “Nós temos uma soft skill que faz diferença quando você compara uma pessoa que foi criada nos Estados Unidos, numa estrutura em que tudo dá certo”, diz. “Temos jogo de cintura, flexibilidade e também um lado positivo de enxergar as oportunidades que aparecem.”

Os brasileiros que chegaram ao topo da Coca-Cola ajudam a comandar um negócio que é modelo de rentabilidade. Em 2025, a companhia registrou margem operacional de 28,7%. Ou seja, a cada 100 dólares faturados, quase 29 dólares sobraram depois dos custos e das despesas da operação. O resultado supera o de concorrentes como a ­PepsiCo, dona das marcas Pepsi e Gatorade, com margem de 12,2%, e a Keurig Dr Pepper, fabricante de bebidas como Dr Pepper e Canada Dry, com 21,5%.

A Coca-Cola tem uma margem maior porque seu negócio é focado na venda de concentrados e na gestão das marcas, enquanto a PepsiCo também fabrica e distribui seus produtos, o que eleva os custos. Apesar dessa diferença, os dois gigantes apresentam rentabilidades sobre o patrimônio próximas: 46% na Coca-Cola e 42,9% na PepsiCo. “A ­PepsiCo consegue  compensar a margem menor com um giro mais rápido dos ativos e um nível maior de endividamento, o que ajuda a manter essa rentabilidade próxima à da Coca-Cola”, diz Gustavo Cruz, economista e estrategista chefe da Sincra Investimentos. 

A origem dessa máquina de ganhar dinheiro remonta a 1886, quando o farmacêutico John Pemberton criou em Atlanta um xarope que, misturado à água com gás, era vendido por 5 centavos o copo. No primeiro ano, a média era de apenas nove bebidas por dia. O negócio ganhou força nas mãos do empresário Asa Candler, que comprou os direitos da fórmula e apostou em publicidade. Em 1899, dois empresários conseguiram, por apenas 1 dólar, os direitos de engarrafar e vender Coca-Cola em quase todos os Estados Unidos. Nascia o modelo que levaria a bebida ao mundo: a matriz cuidava do xarope e da marca; os parceiros compravam máquinas, construíam fábricas e colocavam caminhões nas ruas.

Depois de décadas crescendo com essas parcerias, a Coca-Cola mudou de direção nos anos 1980 e 1990. Para recuperar operações com problemas financeiros e melhorar a distribuição, começou a comprar engarrafadoras e assumiu também os custos de fábricas, máquinas e caminhões. A partir de 2014, iniciou uma mudança no sentido contrário, acelerada em 2015 e 2016 e consolidada na gestão de James Quincey. A companhia passou a vender operações industriais para parceiros independentes e concentrou esforços nas marcas, nas fórmulas e nos concentrados. No Brasil, a rede de engarrafadoras passou por uma onda de consolidação na década passada. A mexicana Coca-Cola FEMSA comprou a Spaipa, em 2013, e a Vonpar, em 2016, enquanto a fusão de fabricantes regionais deu origem à Solar Coca-Cola, em 2013. Mais recentemente, a matriz transferiu operações próprias para parceiros na Índia, em maio de 2025, e na Nigéria, em outubro do mesmo ano. Também em outubro de 2025, fechou um acordo para vender sua participação na Coca-Cola ­Beverages Africa, com conclusão prevista para o segundo semestre de 2026.

Vantagem de ser líder

Hoje, mais de 200 parceiros engarrafadores cuidam da fabricação e da distribuição das bebidas. Essa rede abastece cerca de 32 milhões de pontos de venda por semana. “Nós criamos a demanda na mente, no coração e no bolso do consumidor. Os engarrafadores pegam essa estratégia, fabricam o produto com excelência e atendem a demanda dos clientes”, diz Braun. A estratégia ajudou a aumentar a margem operacional de 20,7% para 28,7% de 2016 a 2025. Essa empresa com estrutura mais leve e melhores resultados agradou os investidores, e o valor de mercado mais que dobrou em dez anos. “Ao vender as engarrafadoras próprias e ficar mais focada no cuidado da marca, a empresa aumentou suas margens de lucro”, diz Cruz. “Mesmo com pressões inflacionárias maiores no mundo, a Coca conseguiu repassar preço. Vantagem de ser líder extremamente consolidada há tanto tempo.” Daqui para a frente, Braun pretende aprofundar esse modelo, usando inteligência artificial e centros regionais de inovação para ajudar as engarrafadoras a identificar oportunidades de venda e testar novos produtos. A ideia é que os parceiros continuem investindo em fábricas e distribuição, enquanto a matriz acelera o desenvolvimento das marcas e das bebidas.

No Brasil, essa engrenagem pode ser vista em Jundiaí, no interior de São Paulo. Ali funciona a maior fábrica de Coca-Cola do mundo em volume de produção, operada pela mexicana FEMSA. A companhia investiu 360 milhões de reais na modernização da unidade, com novas linhas de embalagens retornáveis e equipamentos capazes de preparar cargas para até 13 caminhões por hora. “Os investimentos em nossas operações refletem a sintonia total com a matriz e a confiança no potencial de crescimento do mercado brasileiro”, afirma Eduardo Pereyra, presidente da Coca-Cola FEMSA Brasil. O investimento em fábricas vai além de Jundiaí. O Sistema Coca-Cola anunciou 30 bilhões de reais em aportes no Brasil até 2030 para ampliar a produção, a distribuição e o uso de tecnologias. “Esse apetite para investir à frente da curva de demanda é um dos grandes diferenciais do mercado brasileiro”, diz Luciana Batista, presidente da Coca-Cola Brasil.

Longe de Atlanta

Depois de aprender a fabricar e distribuir bilhões de bebidas sem precisar ser dona de todas as fábricas, a Coca-Cola enfrenta outro desafio: descobrir o que as pessoas vão querer beber nos próximos anos. A aposta de Braun é acelerar a busca por receitas e hábitos de consumo que fazem sucesso num país e podem conquistar outros. A estratégia ganhou um nome em inglês, lift and shift, que significa aproveitar uma ideia de um mercado e levá-la para outro. A busca por ideias fora dos Estados Unidos começou antes de Braun chegar à presidência. Desde os anos 1980, a Coca-Cola mantém laboratórios em diferentes regiões do planeta. Nos anos 2000, passou a conectá-los a uma rede internacional, aproximada das equipes comerciais a partir de 2019. Agora, o brasileiro quer acelerar essa integração. Na América Latina, o centro de inovação sediado no México ajuda a transformar hábitos identificados no Brasil e na Colômbia em receitas que podem ser testadas em outros mercados. “Criamos uma ponte entre o nosso laboratório, que desenvolve as fórmulas, os produtos e as embalagens, e o negócio: o Innovation Hub”, diz Bruno Pietracci, presidente da Coca-Cola na América Latina. 

A tarefa de descobrir quais bebidas podem atravessar fronteiras também depende de tecnologia. Braun organizou a estratégia em quatro palavras: insights, para entender o consumidor; innovation, para criar produtos; intimacy, para conhecer os gostos locais; e integration, para conectar as equipes. A IA ajuda a analisar dados de consumo e a identificar oportunidades. “A IA nos permite fazer o data mining dessa informação para ter mais assertividade na inovação, trazendo a intimidade do mercado local primeiro e depois escalando essas marcas de uma forma global”, diz Braun.

Essa atenção aos hábitos locais pode resultar em bebidas inesperadas. Jovens na Malásia começaram a publicar vídeos mergulhando sachês de chá em copos de Sprite. A mistura chamou a atenção da Coca-Cola, que desenvolveu uma versão pronta para beber nos Estados Unidos e depois levou a novidade para a China, adaptando o sabor ao paladar local. Na Europa, a Coca-Cola identificou consumidores que queriam tomar refrigerante à noite sem consumir cafeína. A resposta foi a Coca-Cola Zero Zero Zero, versão sem açúcar, sem calorias e sem cafeína, vendida numa embalagem preta e dourada. Depois da Europa, a bebida chegou à África do Sul e ao Brasil. Já a Sprite Lemon Mint, refrigerante de limão com menta criado no Paquistão em 2022, foi levada para países do Oriente Médio e da Eurásia.

O Paquistão ainda mostrou à Coca-Cola que uma ideia local pode conquistar o mundo sem estar dentro de uma garrafa. O Coke Studio, projeto musical da companhia, produziu a canção Pasoori, que ultrapassou 1 bilhão de visualizações no YouTube, sendo 90% delas fora do país. A iniciativa inspirou projetos musicais da marca em mais de 30 países. “Isso é a relevância local virando global”, diz Claudia Lorenzo. O Brasil também exporta soluções para essa rede. Um exemplo são as garrafas PET retornáveis, aperfeiçoadas no país para permitir que consumidores devolvam as embalagens e paguem menos nas compras seguintes. O modelo foi levado para mercados da África e da Ásia. No Nordeste brasileiro, bebidas como o Guaraná Jesus e as versões com sabor de caju mostram outra parte da estratégia: atender a gostos regionais.

A procura por novidades, inclusive, já levou a Coca-Cola além dos refrigerantes. No México, a marca de laticínios Santa Clara ultrapassou 1 bilhão de dólares em vendas anuais, com 500 sorveterias e produtos ricos em proteínas. Nos Estados Unidos, a Core Power vende bebidas proteicas à base de leite. No Vietnã, a Nutriboost mistura leite e frutas. No Japão, a companhia criou a Lemon-Do, bebida alcoólica com limão inspirada nos bares locais. Questionado sobre a possibilidade de colocar proteína em refrigerantes, Braun não descarta a ideia. “Nunca diga nunca. O consumidor vai definir. Se houver demanda e a ocasião adequada, temos capacidade tecnológica em qualquer categoria”, diz. A velocidade de resposta será um dos testes da gestão do brasileiro. “A Coca-Cola sempre teve a regionalização no DNA por causa das engarrafadoras. A diferença agora é a velocidade de resposta”, diz Eduardo Terra, especialista em varejo e conselheiro de empresas.

O Brasil que levou Braun ao comando global também se tornou o maior mercado de Coca-Cola Zero do mundo. No primeiro semestre de 2026, foram vendidos 241 milhões de caixas unitárias da bebida no país, em comparação a 234 milhões nos Estados Unidos. Parte dos brasileiros continua bebendo a Coca-Cola tradicional, mas passou a alterná-la com a versão sem açúcar. “O crescimento foi impulsionado pela expansão da distribuição e pelo avanço do consumidor ‘dual’ — aquele cliente que aprecia a Coca-Cola Original, mas opta pela versão Zero no segundo copo do dia para gerenciar a ingestão calórica”, diz Luciana Batista.

Um desafio da nova gestão é encontrar espaço para crescer em mercados com realidades diferentes. Na América Latina, Bruno Pietracci conta com investimentos previstos de 6 bilhões de dólares no México e 1,2 bilhão de dólares no Peru nos próximos cinco anos. “Apesar dos 120 anos de presença na América Latina, a sensação é de que estamos só começando”, diz. Na África, Luis Felipe Avellar aposta no crescimento da população e em produtos adaptados ao gosto local, como o Powerade verde criado em parceria com os Springboks, a seleção sul-africana de rúgbi.

O maior desafio de Braun, porém, pode estar na mudança dos hábitos de consumo. A popularização das canetas emagrecedoras, medicamentos à base de GLP-1 que reduzem o apetite, traz uma dúvida para a indústria: o que acontece quando milhões de pessoas passam a comer menos e a evitar calorias líquidas? Segundo a Coca-Cola, pesquisas com consumidores mostram que os usuários desses medicamentos continuam gastando a mesma quantia ou mais com bebidas, mas passam a escolher opções com menos calorias, água, chás e produtos proteicos. A companhia tenta acompanhar essa mudança com marcas como Smartwater, água purificada com eletrólitos presente nos Estados Unidos, no Canadá e no Reino Unido; Fuze Tea, linha de chás prontos para beber comercializada na Europa, Ásia e América Latina; e Fairlife, marca americana de leite e bebidas proteicas, presente também no Canadá.

Para Braun, o maior perigo de comandar uma companhia de 140 anos é acreditar que o sucesso do passado garante o futuro. “Temos a humildade de reconhecer que as oportunidades que ainda não capturamos são muito maiores do que tudo aquilo que já geramos até hoje”, diz. “É por isso que fazemos questão de cultivar no nosso sistema uma cultura de estar construtivamente descontentes, porque o futuro pertence ao descontente.” A bebida que marcou a infância de Braun terá de dividir cada vez mais espaço com águas, chás e, principalmente, com produtos que ainda nem foram inventados.

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“Never say never”

Pela primeira vez em 140 anos, a Coca-Cola tem um brasileiro no comando global. Em entrevista exclusiva à EXAME, Henrique Braun fala sobre os planos para manter a liderança da companhia num mercado em transformação

O engenheiro agrônomo Henrique Braun começou como estagiário na sede da Coca-Cola, em Atlanta, em 1996. Três décadas depois, em março de 2026, tornou-se o primeiro brasileiro a comandar a multinacional, avaliada em quase 400 bilhões de dólares. Em entrevista exclusiva à EXAME, na sede da operação brasileira da Coca Cola, na orla da Praia de Botafogo, no Rio de Janeiro (e com uma vista privilegiada do Pão de Açúcar), Braun fala sobre os desafios da empresa, a ascensão dos executivos brasileiros e as mudanças nos hábitos de consumo.

Onde estão as maiores oportunidades para a Coca-Cola continuar crescendo?

Nos países desenvolvidos, onde estão 20% da população mundial, cerca de 75% das bebidas consumidas diariamente são comerciais, e ainda temos espaço para ganhar participação de mercado. Já nos países emergentes e em desenvolvimento, que concentram 80% da população, apenas 25% do consumo diário de líquidos corresponde a bebidas comerciais. Isso mostra que temos oportunidades tanto para desenvolver a indústria quanto para ganhar participação.

O Brasil é o quarto maior mercado da Coca-Cola no mundo. Ainda há espaço para crescer?

O Brasil é um grande exemplo da crença do sistema na indústria, com fabricantes que estão aqui há várias gerações e mantêm uma visão de longo prazo. Apesar de ser o quarto maior mercado da Coca-Cola no mundo, o Brasil tem uma participação nos negócios da companhia na América Latina menor do que deveria, quando comparada à sua contribuição para o PIB da região. Mesmo sendo um mercado grande, ainda temos muitas oportunidades para crescer aqui.

O que explica tantos brasileiros em cargos de liderança na Coca-Cola?

É a cultura. Tenho muito claro que foi uma empresa em que, desde o primeiro dia até hoje, eu sou o mesmo Henrique que sempre fui. Que eu posso ser eu mesmo, com as minhas virtudes, meus erros e a minha maneira de ser. E o Brasil é um mercado grande dentro da Coca-Cola. Então, você começa a operar já em um negócio grande, massivo. E faz com que você entenda o poder da escala.

Você comandou a Coca-Cola em diferentes países. Qual foi o maior desafio num mercado como o chinês?

Na China foi muito desafiador não falar a língua e, logicamente, ser diferente etnicamente. Houve uma adaptação, e eu aprendi muito tendo os chineses como meus maiores aliados para acelerar esse aprendizado. Foi também onde mais conheci líderes de outras organizações, com quem falo até hoje, porque tínhamos algo em comum: o desconhecido. Então, era desafiador, mas, ao mesmo tempo, acelerou muito o meu aprendizado.

As canetas emagrecedoras representam uma ameaça ao negócio?

O que a gente tem visto claramente é que, sim, há um crescimento da utilização, e nós estudamos bastante todas as tendências, e essa é uma delas. O total de bebidas pagas pelos consumidores que utilizam GLP-1 continua sendo igual ou até maior. O que temos visto são variações entre mix, dependendo da fase em que eles estão utilizando o medicamento. Se eles estão buscando um produto de mais baixa caloria ou mais proteína, temos. Temos chás, temos águas, e por aí vai.

Podemos esperar uma Coca-Cola com proteína?

A melhor resposta é sempre o never say never. Nunca diga nunca. O consumidor é quem vai definir. Mas temos trabalhado com proteína em diferentes categorias. Nos Estados Unidos, por exemplo, temos a marca de lácteos Core Power, uma marca de shakes proteicos e de bebidas lácteas funcionais. Temos a possibilidade de ter proteína em qualquer uma das categorias, inclusive refrigerantes.

E qual é a bebida preferida dentro da Coca-Cola?

A que eu mais tomo, inclusive tomei hoje, é a Coca-Cola Zero.