O fim da revenda de balcão? O novo modelo que disputa o futuro do agro, segundo o mercado

“Eu não acho que tem uma crise. O que eu acho é que tem revendas em crise e revendas indo muito bem.” A avaliação de André Glezer, co-CEO da Agrolend, resume o atual momento do mercado brasileiro de distribuição de insumos agrícolas.

Para o executivo, o setor não vive uma crise generalizada, mas uma separação entre empresas que construíram operações estruturadas e aquelas que cresceram sem acompanhar o avanço da gestão, do controle de crédito e da eficiência operacional.

O movimento ganhou um novo capítulo nesta semana com o anúncio da Nutrien, uma das maiores empresas globais de fertilizantes e insumos agrícolas, de encerrar suas operações de varejo em São Paulo e Mato Grosso do Sul. A saída da companhia ocorre após um ciclo de expansão das revendas no Brasil marcado por aquisições, busca por escala e aumento da oferta de crédito ao produtor.

Globalmente, a Nutrien produz e distribui cerca de 25 milhões de toneladas de potássio, nitrogênio e fosfato. Na América Latina, a empresa também atua na Argentina, no Chile e no Uruguai.

Para Glezer, o caso expõe uma mudança mais profunda no modelo de negócio das revendas. Durante anos, o setor funcionou com base em uma lógica semelhante à de uma operação financeira: comprar da indústria a prazo e vender insumos ao produtor com pagamento futuro.

“A revenda nada mais é do que um negócio que emula um banco. Ela compra a prazo da indústria, vende a prazo para o cliente, recebe do produtor e repaga a indústria”, afirma.

Esse modelo funcionou durante anos em um ambiente de baixa inadimplência. A margem da operação conseguia absorver pequenos atrasos, mas a deterioração do crédito mudou a equação, especialmente em um cenário de juros elevados e aumento dos custos para produtores rurais.

“O negócio comportava uma inadimplência de 1% e 2%. A hora que a inadimplência vai para 5%, 10%, 15%, essa revenda com essa característica não sobrevive”, diz Glezer.

O caso da Nutrien não é isolado. Antes da decisão da companhia canadense, empresas como Agrogalaxy e Lavoro também passaram por momentos de maior pressão financeira, que culminaram com pedidos de recuperação judicial no caso da Agrogalaxy e de extrajuducial na Lavoro.

Segundo Glezer, as empresas mais afetadas foram aquelas que ampliaram rapidamente vendas e concessão de crédito durante o ciclo positivo do agronegócio, mas não desenvolveram estruturas proporcionais de controle, capital e gestão.

“Quem só fazia isso, quem só comprava a prazo da indústria e revendia a prazo para o produtor rural sem montar uma operação mais estruturada, está passando por uma dificuldade tremenda”, afirma.

Por outro lado, empresas que mantiveram uma gestão mais conservadora ou criaram mecanismos de proteção, como operações próximas ao modelo de cerealista, atravessaram melhor o período.

“Quem operou com essa característica de cerealista, seja para receber o grão de volta ou para colocar o grão direto numa trading, teve uma inadimplência muito mais baixa”, afirma.

A nova fase das revendas

O setor de distribuição agrícola deve passar por uma nova rodada de consolidação, mas com uma lógica diferente da primeira onda. A busca por escala continua relevante, mas deixou de ser suficiente para garantir competitividade.

Para Glezer, o agronegócio é um setor de grandes volumes, alto consumo de capital e margens apertadas. Por isso, o tamanho da operação só gera vantagem quando vem acompanhado de eficiência.

“O agronegócio é um negócio de altos volumes, de capital intensivo e de margens baixas. Então volume faz sentido, escala faz sentido. Agora só faz sentido escala com eficiência”, afirma.

A primeira onda de consolidação mostrou que comprar operações, por si só, não resolve os desafios da distribuição. O crescimento precisa vir acompanhado de integração de sistemas, processos, cultura e gestão.

Segundo Fernando Degobbi, diretor-presidente da Coopercitrus, parte dos problemas esteve justamente na dificuldade de integrar negócios diferentes após aquisições.

“Um dos erros da consolidação foi comprar vários legados, RTs diferentes, sistema diferente, análise diferente, geografia diferente e não se preocupar em ter um sistema de gestão ou um sistema de controle que pudesse dar para quem está fazendo a gestão uma visão real de tudo que está acontecendo”, afirmou durante o painel do Agrolend Day.

O próximo ciclo, portanto, tende a ser menos baseado apenas em aquisições e mais em integração entre negócios complementares.

Segundo Fábio Neufeld, head de Soluções Financeiras da Syngenta, a distribuição precisará mudar seu papel dentro da cadeia.

“A distribuição vai ter que se reinventar. A diferenciação vai vir da revenda virar um polo de negócios para o produtor”, disse.

Para ele, essa transformação está ligada à própria característica do mercado brasileiro, em que revendas e indústrias acabam exercendo uma função financeira junto ao produtor.

“A revenda e a indústria são bancos. A gente não queria ser, não deveria ser, mas é o que é no Brasil”, afirmou.

Mesmo com as mudanças, a capilaridade continua sendo uma das principais vantagens das revendas, especialmente no atendimento a pequenos e médios produtores.

“A indústria não chega na capilaridade do pequeno e médio produtor. E é aí que entra o canal de distribuição”, disse Neufeld.

A transformação do setor também passa por recuperar um ativo que parte das grandes expansões acabou pressionando: o relacionamento com o produtor.

Para Adriano Araújo, diretor Financeiro e de ESG da Agro Amazônia, o desafio das consolidações foi preservar essa proximidade depois da aquisição de novas operações.

“Quando se fala em consolidação, a ideia é muito boa, porque você ganha escala. Porém, o que se perdeu no passado foi o relacionamento com o cliente na praça”, afirmou.

Segundo ele, o futuro das revendas dependerá da combinação entre proximidade, eficiência operacional e novas soluções para o produtor.

“Você precisa ter uma empresa mais barata, mais eficiente e conseguir acessar o cliente da forma que ele prefere”, disse.

Nesse novo modelo, a revenda deixa de ser apenas um ponto de venda de insumos e passa a funcionar como um one-stop shop para o produtor, concentrando diferentes soluções em um único lugar.

“Não é mais só vender produto. É prover serviços”, afirmou Araújo.