O orçamento aceita tudo

Com a chegada dos últimos meses do ano, começa uma das mais tradicionais cerimônias do mundo corporativo: a elaboração do budget. Executivos se reúnem, planilhas circulam e projeções são revisadas até que se chegue a um consenso sobre quanto a empresa deverá ganhar e gastar no ano seguinte. O exercício apresenta apenas dois problemas: a receita, que tende a ser de menos, e os custos, que geralmente são demais.

A solução costuma ser simples. Aumentam-se as metas comerciais, reduzem-se as despesas e, depois de algumas rodadas de negociação, chega-se a um resultado satisfatório. Pelo menos virtualmente. A planilha é uma ferramenta extraordinária: permite aumentar as vendas sem conquistar um único cliente e reduzir os custos sem renegociar um contrato.

Neste ano, o exercício ganhou um ingrediente adicional: as eleições presidenciais. Com a definição das urnas, parte da incerteza política deu lugar a novas perguntas sobre os próximos anos. Como se comportarão a inflação e a demanda? Qual será o custo do crédito? E o câmbio? Quais investimentos farão sentido diante das decisões econômicas que ainda estão por vir?

A tentação é tentar adivinhar as respostas. Mas um orçamento construído sobre uma única previsão pode se tornar obsoleto antes mesmo de começar. Mais útil é trabalhar com cenários, compreender a exposição do negócio a cada um deles e identificar quais decisões devem ser tomadas independentemente da conjuntura. Afinal, o empresário não controla quem governa o país, mas precisa continuar governando sua empresa.

É justamente aí que o orçamento deveria deixar de ser apenas uma previsão financeira para se tornar um exercício de estratégia. Controlar receitas e despesas é indispensável, mas não suficiente. O verdadeiro desafio é descobrir como produzir resultados que a empresa ainda não consegue alcançar.

Imagine uma empresa que fature R$ 10 milhões por ano. Seu diretor comercial acredita que pode crescer 12%. O presidente considera pouco e propõe 25%. Depois de algumas reuniões, chegam a um consenso de 20%. A planilha é atualizada, todos concordam e a meta está definida.

Mas de onde virão os R$ 2 milhões adicionais? Serão conquistados novos clientes? Lançados produtos? Aumentados os preços? Haverá expansão para outros mercados? Se nada disso foi discutido, a empresa não construiu uma estratégia. Apenas negociou uma expectativa.

Uma meta não é um plano de ação. E uma projeção financeira, por mais sofisticada que seja, não substitui as decisões necessárias para realizá-la.

Há ainda uma questão mais profunda. Suponha que essa mesma empresa queira aumentar seu lucro anual em R$ 1 milhão. Por que ela já não ganha esse milhão hoje? A resposta mais incômoda, e mais honesta, talvez seja que seus gestores e colaboradores ainda não sabem como fazê-lo. Se conhecessem o caminho e tivessem os recursos necessários, provavelmente já o teriam feito.

O crescimento exige, portanto, mais do que trabalhar intensamente. Exige aprender a fazer coisas que a organização ainda não sabe. Pode ser necessário desenvolver um novo canal de vendas, dominar uma tecnologia, melhorar processos, contratar profissionais com experiências diferentes ou aprender a atender outros mercados.

O professor Vicente Falconi, uma das principais referências brasileiras em gestão, oferece uma contribuição importante para esse raciocínio. Em seu método de gerenciamento pelas diretrizes, metas são desdobradas em medidas concretas, acompanhadas por indicadores e pela investigação sistemática das causas que impedem a obtenção dos resultados. A diferença entre o desempenho atual e o desejado deve orientar a busca por novos métodos e conhecimentos.

Isso muda a maneira de construir um orçamento. Se a empresa pretende crescer 20%, precisa identificar o que fará de diferente, quais competências terá de desenvolver e quanto custará adquiri-las. Contratar, treinar, automatizar e experimentar deixam de ser despesas a justificar depois da definição das metas. Passam a ser parte das condições para alcançá-las.

Também muda a forma de acompanhar a execução. Se o crescimento depende da conquista de clientes, não basta descobrir em dezembro que a receita ficou abaixo do orçamento. É preciso acompanhar, desde janeiro, quantos clientes estão sendo prospectados, quantos convertem, quanto compram e como evolui a produtividade comercial. Os indicadores devem permitir corrigir a trajetória enquanto ainda há tempo.

Existe um teste simples que pode melhorar a próxima reunião de budget. Para cada meta relevante, faça três perguntas: o que faremos de diferente? O que ainda não sabemos fazer? E como saberemos, ao longo do ano, se estamos avançando?
A primeira obriga a transformar ambição em decisões.

A segunda revela as competências que precisam ser desenvolvidas. A terceira conecta o plano com a rotina da operação. Sem essas respostas, os percentuais de crescimento são pouco mais que desejos expressos com casas decimais.

Isso não significa que um bom orçamento acertará o futuro. Mercados mudam, concorrentes reagem e oportunidades inesperadas aparecem. Sua qualidade deve ser avaliada menos pela precisão da previsão e mais pela capacidade de orientar decisões e permitir adaptações quando a realidade contrariar as hipóteses iniciais.

Ao terminar seu próximo budget, faça um último exercício. Esconda a linha que mostra o lucro projetado e examine o que restou. Se encontrar escolhas estratégicas, iniciativas concretas, responsáveis, indicadores e investimentos em novas competências, provavelmente terá um bom plano. Se encontrar apenas percentuais de crescimento e cortes de despesas, talvez tenha produzido apenas uma previsão otimista.

Afinal, a parte mais importante de um orçamento não é quanto queremos ganhar no próximo ano, mas o que faremos de diferente para merecer esse resultado.