O que a Ipiranga está ensinando aos donos de postos sobre liderança e sucessão
Em programa com a Saint Paul In Company, revendedores estudam gestão de pessoas, governança e desenham a rede de 2040
RESUMO | Só 24% das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto, segundo a PwC. Revendedores da rede Ipiranga levaram esse gargalo para a sala de aula no segundo módulo de um programa da Saint Paul In Company dedicado à liderança. A turma discutiu o que significa liderar hoje, mapeou quem influencia as decisões dentro dos negócios e terminou com um exercício de futuro: imaginar a Ipiranga em 2040 e identificar quem estará pronto para comandar os postos até lá.
No Brasil, só 24% das empresas familiares têm um plano de sucessão robusto, segundo a Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC. No mundo, o índice é de 30%. Em negócios que costumam passar de pai para filho, como os postos de combustível, a pergunta sobre quem assume o comando tende a ficar para depois.
Revendedores da rede Ipiranga, que reúne cerca de 6 mil postos no país, decidiram antecipar essa conversa. O grupo participou do segundo módulo de um programa de desenvolvimento conduzido pela Saint Paul In Company, braço de treinamentos corporativos sob medida da Saint Paul Escola de Negócios. O tema do encontro foi liderança, com foco em gestão de pessoas, governança e sucessão.
O fechamento do módulo resume a ambição: os participantes desenharam quem é a Ipiranga em 2040 e quem são os líderes capazes de ocupar essas posições lá na frente.
O gargalo que aparece na ponta da operação
A proposta do módulo é levar conhecimento para o time que está na pista, onde a operação acontece. Segundo Douglas Servergnini, revendedor do grupo Ipiranga, é justamente ali que se concentram as maiores dificuldades de gestão hoje.
"Gestão, governança, sucessão, toda essa parte que a gente tem muita dificuldade hoje na ponta final", diz.
A aula foi organizada em três etapas. Na primeira, cada participante expôs sua visão sobre o que é liderar neste momento, em uma conversa que misturou temas subjetivos e questões práticas do dia a dia. Na segunda, a turma fez um mapeamento de stakeholders, exercício que identifica quem influencia as decisões de uma organização e com que peso. A terceira etapa foi o mapeamento de futuro, com o horizonte de 2040.
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Três pilares para sair do operacional
O conteúdo foi conduzido pelo professor Bruno Andrade, que trouxe a realidade do posto para dentro da sala. A metodologia se apoia em três frentes: estratégia, processos e relação com as pessoas.
"Nós ensinamos técnicas de estratégia, de processos e de conexão com gente. Esses três pilares geram uma execução mais assertiva", diz.
A escolha tem a ver com uma armadilha comum em negócios comandados pelo dono. Quem resolve tudo no balcão dificilmente encontra tempo para preparar alguém que resolva no seu lugar. O desafio discutido em aula foi exatamente esse: como sair do operacional e formar novos sucessores.
Sucessão discutida em família
Entre os participantes, a sucessão foi o tema que mais ficou. Para Lucas de Sá, revendedor de Santa Catarina, o aprendizado tem aplicação direta dentro de casa, onde a sociedade é dividida com parentes.
"Acredito que vou conseguir aplicar junto com os outros sócios da nossa família", diz.
Outro ponto citado pela turma foi o exercício de autorreflexão sobre as próprias atitudes e o efeito delas sobre quem trabalha no posto. Para Valber Souza, diretor comercial do Ipiranga, olhar para o impacto do próprio comportamento nos liderados, e também nos líderes acima, é o que deve mudar a rotina daqui em diante.
"Isso vai contribuir muito no meu cotidiano profissional", diz.
Para uma rede que já projeta o que será em 2040, a pergunta que ficou na sala é mais antiga que qualquer projeção: quem, dentro de casa, está sendo preparado para decidir.
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O que é um plano de sucessão em uma empresa familiar?
É o planejamento que define como e quando o comando do negócio passa para a próxima liderança, seja da família ou de fora dela. Inclui a escolha e a preparação dos sucessores, regras de governança entre sócios e o cronograma da transição.
Quantas empresas familiares brasileiras têm plano de sucessão?
Segundo a Pesquisa Global de Empresas Familiares da PwC, 24% das empresas familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto, documentado e comunicado. A média global é de 30%.
O que é mapeamento de stakeholders?
É um exercício que lista as pessoas e os grupos que afetam ou são afetados pelas decisões de uma organização, como sócios, funcionários, fornecedores e clientes, e avalia o grau de influência de cada um. Ajuda o líder a entender com quem precisa negociar e alinhar antes de mudar algo.
Como a Saint Paul In Company desenha seus treinamentos?
A Saint Paul In Company monta programas corporativos sob medida em liderança, inteligência artificial, gestão e finanças, adaptados à realidade de cada empresa. No caso dos revendedores Ipiranga, o conteúdo foi dividido em módulos, e o segundo tratou de liderança e sucessão.