O restaurante que quer fazer o cliente ficar 4 horas na mesa — e fatura R$ 170 milhões

Uma rede de churrasco que nasceu de um encontro de amigos fechou 2025 com R$ 170 milhões em receita e planeja crescer 60% em 2026. A meta da Churrascada agora é abrir novas casas no Nordeste, reforçar a presença em São Paulo e testar formatos menores para levar a marca a mais endereços.

A empresa começou em 2015 como um festival de churrasco criado por Felipe Aversa, Rogério Betti e Gustavo Bottino. A primeira edição reuniu 300 pessoas embaixo de um viaduto na Mooca, em São Paulo. No ano seguinte, os ingressos acabaram em uma hora. Depois, o evento chegou a 3.000 pessoas.

A história entra em outro ritmo a partir da chegada de Gabriel Carvalho, atual CEO e sócio da Churrascada e do Heat Group, holding que assumiu o controle da marca em 2024. Ex-executivo do Burger King no Brasil e no Reino Unido, Carvalho viu no festival uma chance de transformar churrasco em restaurante, evento, música, área infantil e venda de experiência no mesmo endereço.

“Eu conheci eles em 2018 e ficava sempre namorando: isso aqui tem que virar um restaurante”, afirma Carvalho. “No final de 2019, eles me ligaram e disseram: ‘a gente achou um ponto, precisa de um sócio operador’.”

O futuro da Churrascada passa por novas unidades em Fortaleza, Salvador, Belo Horizonte e São Paulo, além da expansão da Forneria San Paolo, marca comprada pelo grupo. A empresa também olha para fora do Brasil. O sonho declarado de Carvalho é levar a Churrascada aos Estados Unidos, mercado onde ele vê espaço para restaurantes temáticos grandes, como Cheesecake Factory, Hard Rock Café e Planet Hollywood.

O começo embaixo do viaduto

A Churrascada não nasceu como restaurante. Nasceu como um festival para falar de carne, técnica e modos de preparo.

Os fundadores não eram chefs. Eram amigos ligados a eventos, restaurantes e ao universo do churrasco. A ideia era reunir assadores, fornecedores, marcas de equipamentos e consumidores em torno da carne.

O festival cresceu e virou uma vitrine do setor. Na leitura de Carvalho, esse começo explica parte do que a marca virou depois: um negócio que não vende apenas comida, mas tempo de permanência.

“O festival sempre teve esse olhar de ser inovador no churrasco e trazer um pouquinho de tudo que existe nesse mundo”, afirma Carvalho. “Tem da grelha ao fogo de chão, ao defumador americano.”

Quando recebeu o convite para operar a primeira casa fixa, Carvalho visitou o imóvel no Morumbi e aceitou. O ponto ficava longe dos eixos mais óbvios de restaurantes em São Paulo, mas tinha espaço para criar algo grande.

A obra começou antes da pandemia. Depois vieram lockdowns, interrupções e atraso em materiais. A inauguração ocorreu em agosto de 2020, logo após a reabertura parcial das atividades.

“No segundo mês, a unidade já faturou o dobro do que eu tinha projetado para a maturidade”, afirma Carvalho.

Quem é Gabriel Carvalho

Carvalho cresceu no Rio de Janeiro, em uma família ligada ao comércio. O avô teve oficina mecânica, corretora de seguros, concessionária e negócios de construção. Os pais também trabalharam com oficinas de carro.

Aos 14 anos, começou a trabalhar com o pai. O primeiro serviço foi limpar o chão da oficina. Aos 17, comprava produtos nos Estados Unidos — pulseiras Livestrong, bonés Von Dutch e tênis Nike Shox — e revendia no Brasil.

Depois, estudou Engenharia de Produção na PUC-Rio. Ainda na faculdade, montou uma pequena construtora com amigos em Duque de Caxias, na Baixada Fluminense. O grupo começou com quatro casas populares, depois passou para oito e, em seguida, para 12.

A virada veio em 2010, quando um professor o apresentou a Bernardo Hees, então ligado ao grupo 3G, que havia comprado o Burger King globalmente.

“Ele me falou: ‘Gabriel, você está jogando muito bem o campeonato carioca. Eu estou te chamando para jogar Champions’”, afirma Carvalho.

Carvalho vendeu sua parte na construtora aos sócios e foi para o Burger King. Em Miami, passou pelo programa de trainee da companhia. Entrava em loja às 5h, saía perto do meio-dia e depois ia para o escritório trabalhar em áreas como supply chain.

No Brasil, acompanhou a expansão da rede de cerca de 100 lojas para 600 unidades próprias em cinco anos. Depois, em 2016, assumiu posições de CFO e COO no Burger King no Reino Unido.

A passagem pelo Burger King deixou duas marcas no modo como ele toca a Churrascada: controle de indicadores e expansão com processo.

A compra do negócio

Depois do Morumbi, a Churrascada começou a receber propostas para abrir fora de São Paulo. A primeira casa fora da capital paulista foi em Brasília, inaugurada em 2022. Depois vieram Campinas, Curitiba, Campo Grande e Praia Brava, em Santa Catarina, sempre com sócios locais.

No fim de 2022, parte dos fundadores decidiu vender o negócio. Eles viam a marca em um momento alto. Carvalho via o contrário.

“Eles falavam: ‘a gente não é de restaurante, o negócio está numa alta, é o momento de sair’. Eu, que estava dentro, falava: ‘isso está muito longe da alta, está nascendo. Isso aqui é um embrião’”, afirma.

Carvalho se juntou a Gustavo, ex-colega de Burger King, buscou investidores e estruturou a compra do controle. A operação foi feita com crédito estruturado da Solid, gestora baseada em Fortaleza.

Naquele momento, segundo Carvalho, a receita consolidada do negócio estava em torno de R$ 120 milhões e o Ebitda, lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização, em cerca de R$ 13 milhões. A projeção para 2026 é chegar perto de R$ 270 milhões em receita e R$ 30 milhões de Ebitda.

O caminho, no entanto, ficou mais caro. Carvalho diz que a taxa de juros subiu depois da operação, o que reduziu a capacidade de reinvestimento.

“Quando a gente comprou, o juro estava em 7%, 8%. Foi para 15%. Isso freia o crescimento porque eu tenho menos recurso para reinvestir. Por outro lado, mesmo assim a gente está conseguindo crescer e entregar resultado”, afirma.

O restaurante onde o cliente fica quatro horas

A Fazenda Churrascada não opera com a lógica tradicional de girar mesa rápido. A empresa quer que o cliente fique.

As unidades maiores têm entre 2.000 e 3.000 metros quadrados. Reúnem música ao vivo, shows, área para crianças, recreadores, parede de escalada, tirolesa em algumas casas e diferentes formas de preparo da carne.

No Morumbi, a unidade que a empresa chama de “nave mãe”, o faturamento anual chegou a R$ 62 milhões, segundo a companhia. A casa fica em um imóvel grande e virou a principal vitrine do modelo.

“Eu não quero rodar mesa. Eu quero que o cliente não queira ir embora”, afirma Carvalho. “Se ele não quer ir embora, quando ele vai embora, ele quer voltar.”

O tempo médio de permanência fica entre três e quatro horas. Esse dado é acompanhado como indicador de operação. Se cai de 3h40 para 3h, a equipe investiga o que aconteceu: a banda, o bar, a cozinha, o ar-condicionado ou o atendimento.

A tese de Carvalho é simples: gastronomia traz recorrência; entretenimento aumenta permanência e consumo.

“Sou gastronomia, que tem recorrência, e sou aquele momento de ‘estou aqui para me divertir e relaxar’. Um mundo puxa o outro”, afirma.

O churrasco como experiência

O modelo tenta juntar várias escolas do churrasco no mesmo lugar: grelha, fogo de chão, defumador americano, cortes brasileiros e referências de fora.

O ambiente segue uma estética ligada ao mundo country e western, herdada do festival. O objetivo é criar uma sensação de saída da cidade, mesmo quando a unidade está dentro de um shopping.

Esse foi o teste feito no Shopping Recife, primeira unidade no Nordeste. Carvalho diz que tinha receio de levar a marca para shopping, por enxergar esse ambiente como frio e pouco ligado à ideia de pausa e encontro.

A unidade foi aberta em um rooftop de 2.600 metros quadrados dentro do shopping. Segundo Carvalho, o resultado mudou a visão do grupo sobre esse formato.

“Quando você visita a loja de Recife, vê que a gente conseguiu criar desconexão mesmo dentro do shopping”, afirma. “Você entrou na Churrascada, foi teletransportado para o mundo da fazenda.”

A casa de Recife também serviu como prova para uma nova etapa de crescimento. Segundo o CEO, a empresa tem sete lojas previstas para abrir no ano, seis delas em shopping centers.

Expansão com sócio local

A Churrascada não trata todas as praças da mesma forma. Em cidades fora de São Paulo, a empresa tem usado sócios locais, em um modelo de licenciamento com participação no negócio.

Não é franquia pura. O parceiro local coloca capital, entra na operação e ajuda a adaptar a casa à cultura da região. A matriz mantém processos, marca, gestão e controle.

Carvalho diz que essa lógica é necessária em um país onde churrasco muda bastante de uma região para outra.

“Quando eu vou para uma cidade em que preciso abraçar muito a cultura local, eu vou atrás de um sócio local que conheça muito”, afirma. “Não é só a minha marca. É como a minha marca se adapta àquele mercado.”

Esse ponto fica ainda mais sensível em mercados com tradição forte de churrasco, como Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro. Carvalho diz ter receio de algumas praças, não por falta de consumo, mas pela dificuldade de operação e pela cultura local.

“Contra o Fogo de Chão eu encaro. Contra a casa do cara, não dá para concorrer”, afirma.

Os formatos menores

Uma fazenda de 3.000 metros quadrados não cabe em qualquer lugar. Por isso, a empresa criou modelos menores.

O Jardim Churrascada, no Parque Ibirapuera, em São Paulo, tem cerca de 400 a 500 metros quadrados. A ideia é entregar parte da experiência da marca em espaços onde não seria possível ter uma estrutura completa com palco, área infantil e grandes ambientes.

No Parque da Água Branca, também em São Paulo, a marca usou as antigas baias de cavalos para montar uma unidade ligada à ideia de fazenda. Os nomes dos cavalos da cavalaria da Polícia Militar ainda aparecem no espaço, segundo Carvalho.

O grupo também está presente em Campinas, Brasília, Curitiba, Campo Grande, Praia Brava e na capital paulista, com unidades como Morumbi, Água Branca, Armazém Churrascada e Jardim Churrascada.

A gestão herdada do Burger King

Por trás da imagem de festa, há controle diário de custo, estoque e indicadores.

Carvalho diz que boa parte dos restaurantes já tem sistemas capazes de gerar dados. O problema, segundo ele, é que poucos acompanham esses números com disciplina.

“Toda segunda é dia de reuniões internas de liderança para ver os principais indicadores. Toda sexta a gente controla o custo de mercadoria de todas as casas”, afirma.

O controle chega ao estoque de carne. Se uma peça some em uma unidade, Carvalho diz que recebe aviso no WhatsApp no dia seguinte.

“Diariamente eu recebo no meu celular qualquer item que tenha sumido de qualquer restaurante meu. Sumiu ontem uma peça de ancho na Fazenda Churrascada do Parque da Água Branca, chega hoje para mim no WhatsApp”, afirma.

A lógica vem do Burger King, onde a abertura de 120 lojas por ano exigia padronização. Em restaurantes de alto volume, pequenos desvios viram custo relevante.

“Se eu erro o processo de um prato e coloco 50 gramas a mais, vendi 10.000 desse prato, faça a conta”, afirma.

O papel da inteligência artificial

A Churrascada também tem usado inteligência artificial em tarefas de backoffice, precificação, CRM e compras.

Carvalho diz que uma pesquisa de preços e revisão de cardápio que antes levava até duas semanas agora pode ser feita em meia hora. O sistema cruza preços de concorrentes, praça, poder aquisitivo, ticket médio e histórico de consumo.

“A IA devolve o que eu preciso tirar, o que preciso pôr, o que posso aumentar e o que preciso diminuir de preço”, afirma.

Outra frente é o relacionamento com clientes. Como a Churrascada usa cartão individual e cadastra nome, CPF e telefone de quem passa pelas casas, a empresa consegue identificar clientes frequentes e criar ações de contato.

O grupo também testa agentes de IA para compras. Um exemplo citado por Carvalho é a cotação de papel toalha. Em vez de um funcionário ligar para fornecedores, um agente pode consultar dezenas de empresas e devolver a melhor opção.

Ainda assim, ele vê limite claro para a tecnologia na hospitalidade.

“O nosso setor é AI proof”, afirma Carvalho, usando a expressão em inglês para se referir a negócios menos expostos à substituição por inteligência artificial. “Não tem como substituir o garçom que vem à mesa.”

O efeito do Ozempic no restaurante

Carvalho também olha para os medicamentos GLP-1, classe de remédios usada para controle de peso e diabetes, como uma mudança relevante para o setor de alimentação.

Na visão dele, esses medicamentos podem reduzir o consumo de “caloria por caloria”. Restaurantes de uso cotidiano, com foco em preço baixo e volume, podem sentir mais impacto. Já casas de experiência podem se proteger melhor.

“Você não vem aqui pela caloria. Você vem aqui para se divertir”, afirma.

Ele diz que clientes tendem a escolher melhor o que comem. Em vez de pedir vários acompanhamentos, podem priorizar uma carne melhor, uma ocasião especial ou uma experiência com família e amigos.

“As pessoas vão escolher melhor as calorias que consomem. Acho que esse é o maior desafio que o nosso setor vai viver nas próximas décadas. Só não ganha da Covid”, afirma.

Heat Group e Forneria San Paolo

A Churrascada faz parte do Heat Group, holding criada por Carvalho em 2024 para consolidar marcas de alimentação.

Além da Churrascada, o grupo comprou a Forneria San Paolo, restaurante italiano fundado por João Paulo Diniz e Rogério Fasano. A marca segue com operação no Shopping JK Iguatemi, em São Paulo, e deve voltar à Rua Amauri, endereço de origem da primeira casa.

A estratégia do grupo é usar a mesma base de gestão, expansão e controle para marcas diferentes. No caso da Churrascada, a aposta é em espaços grandes, experiência e churrasco. Na Forneria, o plano é recuperar uma marca conhecida da gastronomia paulistana.

O plano para fora do Brasil

O passo internacional ainda não tem data, mas está no radar.

Carvalho diz que o sonho é levar a Fazenda Churrascada para os Estados Unidos. Ele vê o mercado americano como maduro para restaurantes temáticos grandes, mas acredita que a marca brasileira pode entrar com uma diferença: colocar a comida no centro da experiência.

“Meu sonho é ir para lá porque acho que a gente vai destravar muito valor do nosso negócio”, afirma.

A operação teria adaptações. Nos Estados Unidos, cortes e preferências de consumo são diferentes. O brisket, por exemplo, teria de seguir o padrão americano, com mais gordura. Parte da carne poderia vir de fornecedores locais e parte do Brasil, dependendo da oferta.

Carvalho diz que o momento internacional depende mais da oportunidade certa do que de um tamanho específico no Brasil. A empresa também avalia trazer um investidor institucional ou estratégico para financiar próximos ciclos de expansão.

“Se a oportunidade nascer agora, eu paro e vou para lá olhar. Diminuo um pouco o crescimento aqui e vou ver”, afirma.

A Churrascada fechou o primeiro trimestre de 2026 com R$ 46,8 milhões em receita e 250.000 clientes atendidos, ante R$ 29,8 milhões e 150.000 clientes no mesmo período de 2025.

O plano inclui novas unidades no Nordeste, com Fortaleza e Salvador, além de mais casas em São Paulo. Minas Gerais e Goiás também estão no radar.

O desafio é levar a mesma lógica de churrasco, permanência, música, crianças, gestão de estoque e controle de margem para cidades diferentes, sem transformar a Churrascada em uma rede padronizada demais para um produto que muda de gosto conforme a região.