‘O universo chutou minha bunda’: após ter o cargo extinto na Microsoft, ela virou diretora em tech
Gabriella Montini mochilou pela Europa, fez MBA Executivo de Finanças na Saint Paul e hoje lidera na FCamara um time com colaboradora digital
Em 2019, na virada de um ano fiscal, a posição que Gabriella Maria Back Bebiano Montini ocupava na Microsoft deixou de existir. Ela já procurava algo novo, mas antes do próximo emprego, passou alguns meses mochilando pela Europa: ficou um mês em Barcelona estudando espanhol e seguiu viajando por diferentes países, na maior parte do tempo sozinha.
“Costumo dizer que o universo chutou minha bunda para que eu pudesse explorar, e foi o que fiz”, diz.
Hoje, Gabriella é diretora de Cultura da FCamara, grupo de tecnologia onde também responde por Sales Excellence. Engenheira civil de formação, construiu a carreira entre vendas, estratégia e gestão, cursou o MBA Executivo em Finanças da Saint Paul para entender os números por trás das decisões e lidera um time que inclui uma colaboradora digital.
Da construção civil para a nuvem
Formada em engenharia civil pelo Instituto Federal de São Paulo, Gabriella descobriu o interesse por tecnologia em uma disciplina sobre tecnologia aplicada à construção civil. No período de estágio, se inscreveu nos programas das big techs e foi chamada primeiro pela Microsoft, em 2016.
Passou pelo programa global de trainees e pela função de business development manager até chegar a territory channel manager. Nessa cadeira, trabalhava com parceiros que ofereciam soluções baseadas em tecnologia Microsoft para os segmentos de educação e manufatura, que somavam quase 200 clientes.
Foi nesse período que conheceu a FCamara. Ela envolveu a empresa em um cliente com um problema complexo de escalabilidade, e a FCamara foi a única a resolver o desafio.
Menos venda, mais estratégia
Quando a posição foi extinta, Gabriella já sabia o que queria: continuar na área comercial, mas em uma função voltada a estratégia e planejamento. “Eu estava cansada de atuar diretamente como vendedora e sentia falta de usar minhas habilidades analíticas para desenhar estratégias, testar caminhos e entender o que funcionava”, afirma.
A viagem, segundo ela, ampliou seus horizontes e mostrou que consegue se virar fora da zona de conforto, mas não foi o que a levou ao passo seguinte. Em julho de 2020, aceitou o desafio de estruturar a área comercial da FC Nuvem, unidade de cloud da FCamara, que ampliava a atuação com licenciamentos Microsoft. “Quando surgiu a oportunidade, foi uma decisão fácil”, conta.
Na FC Nuvem, criou um novo funil de vendas, conduziu a implementação de um CRM e consolidou os ritos para acompanhar o pipeline. Quando a liderança fundadora deixou a unidade, passou a comandá-la.
Integração não acontece sozinha
Enquanto isso, a FCamara crescia por meio de aquisições. Em setembro de 2023, Gabriella assumiu como head na área de Ecossistema, conceito que ajudou a desenvolver com um dos sócios fundadores para conectar os negócios do grupo. A frente começou praticamente do zero e com recursos limitados. Cerca de um ano depois, ela se tornou diretora.
O desafio, diz, era fazer a colaboração acontecer entre unidades com lideranças, objetivos e formas de trabalhar diferentes. “No papel, integrar essas capacidades parece simples. Na prática, cada unidade tem suas próprias prioridades e precisa enxergar valor em colaborar com as outras”, diz.
Para ela, a resposta passa menos por organogramas e mais por gente. “No final do dia, é sobre pessoas: entender o contexto, o momento e os interesses envolvidos e criar as condições para que elas funcionem bem dentro daquele escopo”, ela explica.
O peso dos números
À frente do Ecossistema, o contato com finanças aumentou. Gabriella precisava entender contratos de M&A, acompanhar P&Ls e analisar demonstrações contábeis das empresas do grupo. Foi quando escolheu o MBA Executivo em Finanças da Saint Paul Escola de Negócios.
“Percebi que, para tomar decisões melhores, não bastava ter uma boa visão comercial e estratégica”, diz. A escolha, segundo ela, foi prática: um conhecimento de que já precisava no dia a dia e que poderia levar para qualquer área.
Ela não atribui ao curso uma decisão isolada.
Para Gabriella, muitas decisões têm como ponto de partida ou de chegada indicadores financeiros, e entender o que está por trás deles ajuda a fazer perguntas melhores e avaliar consequências.
A colega digital do time de Cultura
Em janeiro de 2026, Gabriella assumiu a diretoria de Cultura, sem deixar Sales Excellence. A empresa acompanha a adoção de inteligência artificial por indicadores: no AI SYM, plataforma de aprendizagem, mede quantas pessoas concluem os cursos; no AI SYMPHONY, hub de modelos de linguagem, monitora acesso, governança, agentes e bases de conhecimento criados, consumo de tokens e temas recorrentes.
Ela faz uma ressalva sobre os números. “Acesso e volume de uso não significam, por si só, que alguém esteja usando IA de forma profunda ou gerando valor com ela”, conta.
O exemplo prático está no próprio time. A Synthia, primeira synthetic talent da FCamara, tem acesso à base de conhecimento sobre cultura, processos e informações da empresa, responde dúvidas e direciona os colaboradores. “Não se trata apenas de usar uma ferramenta para produzir algo mais rápido, mas de repensar como determinadas atividades podem ser realizadas”, diz.
Para Gabriella, nem todo conhecimento precisa virar aplicação imediata para ter valor: ele passa a fazer parte da maneira como se analisa um problema. Em uma publicação no LinkedIn, após a semana de IA da FCamara, ela resumiu o que considera intransferível: “Existe uma parte que continua sendo totalmente nossa: a decisão de aprender. Nenhuma ferramenta fará esse movimento por nós”, finaliza.