Quando é hora de pedir ajuda? As lições de Carole Crema e Semenzato para fazer um negócio crescer

Saber fazer um bom produto pode ser suficiente para abrir uma empresa. Para fazê-la crescer, a história muda. Em algum momento, o empreendedor precisa deixar de olhar apenas para aquilo que sabe fazer e encarar números, pessoas, preços e decisões que muitas vezes estão fora da sua área de domínio.

Foi esse o ponto de partida do painel do Choque de Gestão, reality show de negócios da EXAME com patrocínio de Santander Empresas e Claro Empresas, durante o SP2B, evento de inovação e empreendedorismo realizado em São Paulo.

Carole Crema e José Carlos Semenzato, que participaram como mentores do programa, discutiram o momento de pedir ajuda — e os problemas que aparecem quando ela demora a chegar.

Os dois partiram de experiências diferentes. Carole Crema abriu seu negócio de doces em 2002 e diz ter aprendido gestão enquanto tocava a empresa. Chegou a manter três lojas e encerrou a operação de varejo no ano passado, para concentrar o negócio em uma fábrica de sobremesas que atende restaurantes.

Semenzato também começou a empreender sem a estrutura que hoje recomenda aos empresários. Fundador da SMZTO, holding que reúne 18 marcas de franquias e mais de 4.800 unidades em operação, ele acumula três décadas no setor. Os dois concordam que reconhecer o que não domina ajuda o empreendedor a errar menos.

“Eu acho que hesitei muito em pedir ajuda”, diz Carole Crema. “Hoje eu tenho alguns oráculos, um grupo de amigas e de empreendedores, de gente do mercado, onde eu peço ajuda quase que diariamente.”

Quem faz o produto também precisa olhar os números

Carole Crema conhece de perto o conflito entre fazer aquilo que levou alguém a empreender e administrar a empresa criada ao redor desse talento.

“Eu sou cozinheira. Eu sou da mão na massa. Eu não sou gestora”, diz. “Quando eu resolvi empreender, abri o meu negócio em 2002 e eu sabia fazer doce. Aí, quando eu abri a porta, eu entendi que doce não era o que eu ia fazer. Eu ia fazer a gestão.”

Foi justamente esse problema que ela encontrou na Loulou Pâtisserie, negócio de Nicole Hirata, ex-advogada que deixou o direito para trabalhar com confeitaria. A empresa começou de forma artesanal, no fundo da casa da avó da fundadora, que inspirou o nome da marca. Depois passou a fornecer croissants para cafeterias e padarias, abriu uma loja física na zona sul de São Paulo e chegou a uma produção diária de cerca de 500 unidades.

O ponto de venda funciona em um sobrado. No térreo fica a cozinha, onde Nicole passa a maior parte do tempo. No primeiro andar, o escritório. No episódio do Choque de Gestão, ela contou que gostava da produção, mas evitava subir a escada para encarar as planilhas da empresa.

A recomendação de Carole foi começar pelo básico. Em vez de tentar criar imediatamente uma estrutura financeira sofisticada, a empreendedora deveria entender os números que interferem nas decisões do dia a dia.

“Tem alguns números que a gente precisa saber”, diz Carole. “Tem que saber seu preço de custo, seu preço de venda, quanto você tem no banco.”

O problema ficou evidente na precificação dos produtos. Ao calcular o custo de um croissant vendido a outras empresas por cerca de sete reais, a conta considerava basicamente ingredientes e produção. Embalagem, transporte, impostos e outros gastos necessários para colocar o produto nas mãos do cliente ficavam de fora.

“Na gestão é a mesma coisa, você tem que ter conhecimento de alguns números e de alguns dados para que, com esses números e esses dados, você possa tomar atitudes”, afirma Carole.

Na própria empresa, ela acompanha diariamente três indicadores: quanto compra, quanto produz e quanto vende. A ideia é transformar a gestão em algo que o fundador consiga compreender antes de sofisticar os controles.

Semenzato levou a discussão para outro ponto. O empreendedor também precisa reconhecer quando vale mais a pena trazer alguém para assumir aquilo que não domina.

No caso de uma confeiteira cujo maior talento está no produto, gastar boa parte do dia em tarefas administrativas pode significar tirar energia justamente daquilo que diferencia a empresa.

“Se eu sou a melhor doceira, se é o meu talento, qualquer 30 minutos que eu perder do meu dia do que eu mais produzo, eu estou tendo prejuízo”, diz Semenzato.

A saída, segundo ele, é montar um time com habilidades complementares.

“Minha recomendação objetiva é limitar sua energia. É ali que você vai produzir muito e traga complementos no time”, diz Semenzato.

Carole apresentou a contrapartida prática. Encontrar o profissional certo para cuidar dos números é difícil, e ela afirma estar na terceira tentativa.

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Isso não significa que o fundador possa simplesmente terceirizar os números e parar de acompanhá-los. Mesmo com um profissional responsável pela área financeira, os dois empresários defenderam que o dono precisa conhecer os principais indicadores do negócio.

A discussão apareceu no episódio em que Semenzato mentorou a Calmy, clínica multidisciplinar voltada ao desenvolvimento de crianças. Criada há dois anos por Alexandra Vaz e Caio Cruz na zona sul de São Paulo, a empresa já tinha controles mais estruturados que a Loulou e chegou a avaliar a abertura de franquias. Ainda assim, enfrentava dificuldades para transformar crescimento em dinheiro no caixa.

Durante a mentoria, ao ser questionado sobre números como custos e margens, um dos fundadores precisou recorrer ao computador. “Se eu não souber isso, que dono eu sou?”, questionou.

Para o empresário, indicadores como custo fixo, custo variável e margem precisam estar na memória de quem toma a decisão. Ele afirma acompanhar de cabeça origem de receita, margem, número de colaboradores e de unidades das marcas que administra.

Como segurar quem leva o cliente junto

Na Calmy, havia ainda outro problema. Parte dos cerca de 15 profissionais que atendiam na clínica atuava como parceira, sem carteira assinada, e também podia trabalhar em outros locais. No último ano, a rotatividade ficou alta.

Isso criava um risco para o negócio. As famílias desenvolviam vínculo com fisioterapeutas, psicólogos e outros profissionais. Quando um deles saía, parte dos pacientes poderia acompanhá-lo — e a clínica perdia também a receita.

A sugestão de Semenzato foi transformar profissionais considerados estratégicos em sócios minoritários. A lógica é alinhar o crescimento do profissional ao crescimento da própria empresa.

A discussão toca em um problema mais amplo de contratação. Para o empresário, o fundador precisa dedicar mais tempo à escolha de pessoas capazes de complementar suas próprias habilidades, em vez de contratar apenas para resolver rapidamente uma urgência.

“Você pode começar amanhã? Não vai dar certo. A chance de estar errado é 95%”, diz Semenzato.

Ele afirma buscar profissionais com mentalidade de dono, perfil que encontra em três ou quatro a cada dez contratados. O time que reúne hoje tem idade média abaixo dos 40 anos, incluindo a área de investimentos.

O preço não termina na planilha de custos

Loulou e Calmy tinham negócios diferentes, mas esbarraram na dificuldade de quanto cobrar. Na clínica, os preços seguiam referências de mercado, sem considerar a estrutura de custos da própria operação.

Para Semenzato, a conta precisa ir além de somar os custos e aplicar uma margem. O empresário deve observar quanto o cliente está disposto a pagar, como os concorrentes se posicionam e qual experiência está entregando.

“Se eu fosse um consumidor desse produto ou serviço, eu pagaria esse valor?”, diz Semenzato sobre a primeira pergunta que faz ao analisar um preço.

No caso de uma clínica, localização, estrutura, atendimento e conveniência podem permitir um ticket maior. Em outros negócios, subir o preço sem uma entrega que justifique a diferença pode simplesmente reduzir o volume de clientes.

Carole Crema chama atenção para o outro lado dessa equação. Se o empreendedor não conhece todos os gastos envolvidos na entrega, pode achar que ganha dinheiro com um produto quando, na prática, parte da margem desaparece antes da venda chegar ao caixa.

“O custo envolve descartável, álcool para borrifar nas bancadas. Cara, isso é custo também. Embalagem, do começo até o final, a etiqueta nutricional”, diz.

Entre as recomendações práticas do painel apareceu ainda a renegociação periódica com fornecedores, para evitar que o preço de compra congele com o tempo.

No fim, os problemas discutidos no painel partiram de negócios diferentes, mas chegaram ao mesmo ponto. Crescer exige que o empreendedor saiba onde termina seu domínio e começa a necessidade de ajuda.

Isso pode significar aprender a ler os números, rever preços, contratar alguém com uma habilidade complementar ou dividir decisões com quem já passou pelo mesmo problema. “Vai buscar o que te complementa, o que falta em você”, diz Semenzato.