Quem começou com você não vai te levar aos R$ 100 milhões, diz Lásaro do Carmo no Choque de Gestão

A Boa LED nasceu como muitos pequenos negócios brasileiros. Em 2017, ainda na faculdade, Natan Lima transformou um trabalho de conclusão de curso em empresa. No começo, fazia de tudo: vendia, atendia clientes, embalava pedidos e fazia entregas. A primeira venda veio pelo Google. A estrutura era enxuta, e as pessoas que estavam ao seu lado ajudaram a tirar o negócio do papel.

O negócio cresceu. Hoje, a distribuidora de iluminação para comunicação visual projeta faturar R$ 13 milhões em 2026. Mas, como acontece com muitas pequenas e médias empresas, o crescimento trouxe um novo desfaio. A estrutura que funcionava para um negócio de poucos milhões já não é suficiente para sustentar a próxima fase.

Foi esse o principal diagnóstico de Lásaro do Carmo no novo episódio do Choque de Gestão, programa da EXAME com patrocínio de Satander Empresas e Claro Empresas, que leva grandes empresários para ajudar empreendedores a resolver gargalos de gestão.

Logo nos primeiros minutos da visita, Lásaro percebe que os desafios da Boa LED vão além das vendas. A empresa cresce, mas ainda concentra decisões importantes no fundador, demora para fechar indicadores financeiros e depende de uma estrutura administrativa que não acompanhou o ritmo da operação.

"O problema não é crescer. O problema é continuar administrando uma empresa de R$ 13 milhões como se ela ainda faturasse R$ 2 milhões", diz Lásaro do Carmo.

O time que trouxe a empresa até aqui

Durante a conversa, Natan explica que boa parte da equipe está com ele desde os primeiros anos da empresa. Algumas pessoas cresceram junto com o negócio e passaram a assumir novas responsabilidades conforme a operação aumentava.

Para Lásaro, isso demonstra um ambiente de confiança e uma cultura construída ao longo do tempo, mas também traz um risco frequente entre empreendedores.

"Quem começou com você, muito provavelmente, não vai levar a empresa até os R$ 100 milhões", diz o empresário.

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Isso não significa que quem ajudou a construir a empresa precisa ser demitido. Na avaliação de Lásaro, o desafio está em reconhecer que cada fase do negócio exige competências diferentes. À medida que a empresa cresce, a estrutura, as lideranças e a própria equipe também precisam evoluir.

Em vez de esperar os problemas aparecerem, o empresário defende que o empreendedor invista cedo em profissionais qualificados, desenvolva lideranças e organize processos.

"Quando a gente cresce, não pode economizar no capital intelectual", diz.

Crescer também muda o papel do fundador

Ao longo da mentoria, apareceu a necessidade de o próprio empreendedor mudar de função.

No início da empresa, centralizar decisões costuma ser inevitável. O fundador conhece todos os clientes, acompanha as compras, negocia com fornecedores e resolve qualquer problema que aparece.

Mas essa lógica deixa de funcionar conforme a operação ganha escala.

Na Boa LED, Lásaro identifica justamente esse momento de transição. Parte das decisões continua concentrada em Natan, enquanto áreas como financeiro e gestão ainda dependem muito do acompanhamento direto do fundador.

Para ele, delegar não significa perder o controle da empresa. É necessário criar mecanismos para que ela funcione sem depender de uma única pessoa.

Isso passa por indicadores confiáveis, definição clara de responsabilidades e uma equipe preparada para assumir funções estratégicas.

"O empresário precisa parar de ser bombeiro para virar gestor", diz o empresário.

Gestão antes da próxima fase

Outro ponto discutido durante a visita foi a necessidade de fortalecer os controles financeiros da operação.

Ao analisar a empresa, Lásaro percebeu que indicadores importantes demoravam a ficar prontos e que decisões estratégicas eram tomadas sem informações consolidadas.

Na avaliação dele, caixa, margem e lucratividade precisam ser acompanhados quase em tempo real para apoiar o crescimento. "Caixa não é problema. Caixa é sintoma", diz.

Os problemas financeiros raramente aparecem de forma isolada. Eles costumam ser consequência de falhas em processos, estrutura, gestão e tomada de decisão.

Três lições para empresas em crescimento

Ao final da visita, a principal conclusão vai além da Boa LED. Empresas que crescem enfrentam praticamente a mesma transição.

A primeira é entender que o time também precisa evoluir. As pessoas que ajudaram a construir o negócio podem continuar fazendo parte da história, mas novas fases exigem novas competências.

A segunda é reconhecer que o papel do fundador muda. Crescer significa deixar a execução para construir lideranças e desenvolver uma gestão mais estruturada.

E a terceira é investir em capital intelectual antes que os problemas apareçam. Contratar profissionais preparados, criar processos e acompanhar indicadores custa menos do que corrigir erros quando a empresa já perdeu eficiência.

No fim, o diagnóstico de Lásaro resume um desafio vivido por milhares de empreendedores brasileiros: vender mais é apenas parte do crescimento. O verdadeiro teste começa quando a empresa precisa se transformar para acompanhar o próprio sucesso.