Saúde de ponta a ponta: como a Rede D’Or construiu uma gigante de 76 hospitais

No meio do Peixoto, bairro de ruas arborizadas a poucos metros da praia de Copacabana, na zona sul do Rio de Janeiro, está um exemplo do que há de mais moderno na medicina brasileira. Num prédio de sete andares fica o Copa Star, hospital da Rede D’Or referência no Brasil no uso de tecnologia. Por ali, uma cirurgia pode ser feita à distância, por um médico com um console nas mãos, com o apoio de um robô com braços articulados. O objetivo: ter precisão máxima nos cortes para reduzir o impacto sobre o paciente e, assim, reduzir o risco de complicações no pós-operatório. O Copa Star foi uma das primeiras unidades no Brasil a receber um robô-cirurgião, cujo preço pode chegar a 6 milhões de dólares. Atualmente, a companhia tem o maior parque de robótica entre os hospitais da América Latina. Nos últimos cinco anos, a empresa investiu 600 milhões de reais para comprar 42 equipamentos cuja finalidade é dar eficiência ao médico-cirurgião.

Os robôs são a ponta de lança de uma tese médica e comercial ambiciosa: levar procedimentos de alta complexidade para um público premium de cidades além do eixo Rio-São Paulo. Com o investimento pesado em tecnologia, a Rede D’Or vem batendo recordes. Em 2025, atendeu 3 milhões de pacientes-dia, medida do setor para internações por pelo menos 24 horas. É 55% mais do que em 2020. Além disso, os médicos do grupo fizeram 570.000 cirurgias no ano passado, uma alta de 14% em 12 meses. “A minha história de vida foi muito isto: criar uma coisa nova e fazer com que ela não seja algo pontual num lugar só, mas seja oferecida para muita gente, em muitos lugares”, diz o médico cardiologista Jorge Moll Filho, fundador e presidente do conselho de administração da Rede D’Or.

A capacidade de aliar medicina de ponta a uma escala inédita para uma empresa de saúde no Brasil está por trás do bom momento da Rede D’Or, a empresa do ano de MELHORES E MAIORES da EXAME em 2026. A expansão nos números de atendimentos médicos tem sido acompanhada de uma saúde financeira invejável. O faturamento da companhia vem crescendo ininterruptamente há uma década. Em 2025, o grupo fundado por Moll teve receita líquida de 55,7 bilhões de reais, 10% acima do ano anterior (a receita bruta chegou a 60,4 bilhões de reais no período). O Ebitda consolidado da companhia, de 10,4 bilhões de reais, avançou 23% em 12 meses.

No período, a companhia teve um lucro líquido de 4,8 bilhões de reais, uma fortaleza e tanto em tempos de juros altos corroendo o balanço das empresas brasileiras. A consequência é um endividamento baixo. No segundo trimestre deste ano, a dívida líquida chegou a 1,71 vez o Ebitda, metade do usual entre os concorrentes. “Diferentemente do restante do setor, que sofre de modo sazonal, a Rede D’Or tem um crescimento estável, bem desenhado e planejado”, diz Samuel Barros, reitor do Ibmec RJ e professor de finanças, responsável pela metodologia técnica do ranking MELHORES E MAIORES da EXAME.

História de inovação

A combinação de excelência médica em escala e finanças em ordem tem muito a ver com a própria trajetória de Moll. Em 1977, após anos de trabalho como cardiologista em centros de terapia intensiva de hospitais cariocas, o jovem médico fundou o Grupo Labs, uma rede de medicina diagnóstica por imagem. A ideia era apostar em novidades da época, como exames de ecocardiograma e ultrassonografia, para substituir procedimentos invasivos. Moll queria levar a medicina para além dos hospitais. O Labs foi um dos primeiros laboratórios no país com unidades de rua, facilitando a vida do paciente. O negócio deu certo a ponto de atrair uma porção de concorrentes. O próximo passo foi investir em hospitais de alta complexidade para um público disposto a pagar mais por um atendimento premium. “Comecei a fazer isso principalmente por causa da barreira de entrada”, diz ele. “Queria um negócio que não fosse fácil de copiar.”

Abertos na virada dos anos 2000, os três primeiros hospitais da Rede D’Or — Barra, Copa e Quinta, todos no Rio — chamaram atenção de largada. Eles reuniam bons médicos, equipamentos modernos e instalações dignas de hotel cinco estrelas, com quartos amplos e banhados por iluminação natural, além de uma gastronomia variada. O sucesso no Rio levou o modelo para outras capitais. Em 2007, a Rede D’Or chegou ao Recife com a aquisição de dois hospitais. A partir de 2010, avançou sobre a Grande São Paulo com a aquisição de sete hospitais, entre eles três da tradicional rede São Luiz. Até o fim da década, Moll levaria o modelo de hospitais premium para Brasília, Salvador e Curitiba, com a compra de hospitais nas três capitais.

Em paralelo, a partir de 2016, investiu num serviço ainda mais exclusivo com a bandeira Star. Em 2019, já com 45 hospitais em seis estados e no Distrito Federal, dos quais dois com a marca Star, a Rede D’Or foi premiada pela primeira vez em MELHORES E MAIORES graças ao modelo de atendimento único. Na ocasião, a reportagem da EXAME chamou a atenção para o fato de que, nas unidades da bandeira Star, os pacientes dormiam em camas com lençóis de 400 fios, podiam escolher travesseiros e calçados durante a internação, entre outros mimos. No pronto-socorro, os atendimentos de emergência já eram em quartos individuais. Nas UTIs, a proporção era de um enfermeiro para cada dois internados.

Para sustentar uma operação sofisticada sem um descontrole nos custos, desde os primeiros anos a empresa manteve uma disciplina operacional rígida. A Rede D’Or centralizou departamentos de compras, recursos humanos, contabilidade, entre outros, em centros de serviços compartilhados. Há dois deles, no Rio e em São Paulo. O modelo facilitou a incorporação de hospitais à rede e mantém as despesas administrativas em torno de 3% da receita bruta. Entre os concorrentes, essa linha do balanço pode chegar a 15% do faturamento. A escala garantiu um poder de barganha imbatível na compra de medicamentos e insumos diretamente de fabricantes multinacionais, com preços até 25% abaixo da média de mercado. O controle de custos é complementado pelo próprio tamanho dos hospitais. Com média de 140 leitos por prédio — ante a média nacional de 60 leitos —, a rede consegue diluir despesas fixas e proteger margens.

A prova de fogo da Rede D’Or foi a pandemia. As cirurgias eletivas, principal fonte de margem para os hospitais particulares, despencaram. O resultado: a ocupação média da rede, normalmente perto de 80%, caiu para 71%. Os leitos de UTI foram ocupados em boa medida por internações da covid-19, de longa permanência. No auge do colapso sanitário no Rio de Janeiro, a empresa iniciou uma mobilização privada sem precedentes, com a abertura de dois hospitais de campanha.

Ao mesmo tempo, reformou a toque de caixa a unidade intensivista de um hospital do SUS na Tijuca, zona norte do Rio. “Numa cidade onde a gente dominava a qualidade hospitalar, eu não podia ver as pessoas morrendo sem atendimento”, diz Moll. A comprovação da força operacional da Rede D’Or acendeu nele o desejo de ampliar ainda mais a presença para além das cidades onde já estava. Essa visão foi decisiva para a abertura de capital. Em dezembro de 2020, a companhia levantou 11,4 bilhões de reais na B3, a terceira maior captação já realizada no Brasil. “Quis permitir à sociedade participar do negócio e nos ajudar a levar essa estrutura de saúde para o país inteiro”, diz ele.

Com o recurso do IPO, a D’Or acelerou a expansão. Num primeiro momento, fez aquisições em mercados maduros como o de Belo Horizonte. A estratégia seguiu uma regra inviolável para Moll: comprar apenas hospitais de ponta, saudáveis e com forte reputação local. A partir de 2022, com a escalada na taxa Selic, a companhia passou a focar a construção de hospitais do zero, sobretudo em regiões onde ainda não operava, como Campinas, Alphaville e Guarulhos, em São Paulo. Para isso, criou a joint-venture Atlântica D’Or com a Bradesco Seguros, cujo braço de plano de saúde é a fonte pagadora de boa parte dos atendimentos feitos via planos na rede. Cada uma das empresas detém cerca de 50% do capital da Atlântica.

Pelo modelo, a Bradesco Seguros entra com metade do capital de investimento num novo hospital e garante o fluxo imediato de segurados para os leitos. A Rede D’Or opera o hospital com seus protocolos e sistemas de gestão. “O segredo de uma aliança dessas chama-se confiança. O Bradesco nos conhece há 30 anos e sabe que, para nós, o combinado é cumprido à risca”, diz Moll. Dos 76 hospitais no portfólio, sete são administrados pela Atlântica e outros quatro devem entrar em operação. Alguns ativos comprados estão sendo repassados à joint-venture, como é o caso do mineiro Biocor. Em 2 de setembro, a Rede D’Or vendeu uma fatia de 49,9% das ações à Atlântica. O arranjo foi um dos fatores para um aumento de 40% na capacidade hospitalar em cinco anos. Em dezembro de 2025, a rede chegou a 10.351 leitos operacionais.

Até 2028, a capacidade deve crescer mais 25% com a abertura de hospitais em Taubaté, Ribeirão Preto e Sorocaba, no interior paulista, e no bairro de São Conrado, no Rio. Na visão do mercado, as empresas estão no caminho certo. “Continuamos a acreditar que a combinação única entre Rede D’Or e Bradesco Seguros pode gerar um valor significativo para ambos os grupos, reforçando suas vantagens competitivas e seu fosso econômico nos mercados onde atuam”, escreveram os analistas Samuel Alves e Maria Resende, do BTG Pactual (do mesmo grupo de controle da EXAME), em relatório de setembro. “A Rede D’Or funciona como um farol para a medicina brasileira. Onde quer que se instale, ela estabelece um padrão elevado de eficiência, tecnologia e alta capacidade resolutiva que força toda a concorrência privada a se movimentar”, diz Gonzalo Vecina, médico, professor da Universidade de São Paulo e gestor que liderou a rede de hospitais do Sírio-Libanês por oito anos, até 2016.

A expansão do número de leitos exigiu também resolver uma equação complexa: a dependência das operadoras de planos de saúde. Em fevereiro de 2022, a empresa chacoalhou o setor de saúde ao comprar a SulAmérica por 13 bilhões de reais via troca de ações. Na época, a seguradora estava às voltas com o efeito rebote da pandemia: muitos atendimentos represados na fase mais crítica da quarentena chegaram de uma vez só, pressionando as margens. A D’Or enxergou uma oportunidade. “O meu medo era a SulAmérica ser vendida para outro, e esse outro bater demais na gente”, diz Moll. Embora os resultados das duas empresas sejam consolidados num só balanço financeiro, suas operações continuam separadas após quatro anos — e deverão seguir assim. Paulo Moll, filho de Jorge, é CEO do grupo desde março de 2020, no lugar de Heráclito de Brito Gomes Júnior. A SulAmérica é liderada por Raquel Reis.

As duas companhias preservam autonomia de decisões clínicas e atuariais. Hospitais da Rede D’Or recebem pacientes de outros convênios; clientes da SulAmérica podem acessar unidades de saúde de concorrentes. Com isso, a chegada de 6 milhões de beneficiários da SulAmérica trouxe ganhos para a Rede D’Or. “Com a SulAmérica, o grupo passa a ter um credenciamento mais automático onde a seguradora atua e ganha escala”, diz Carlos Alberto Suslik, médico que já liderou o Hospital das Clínicas de São Paulo e atualmente é CEO da consultoria financeira L4 Capital. Em quatro anos, a saúde financeira da SulAmérica melhorou. A sinistralidade caiu de mais de 85% (patamar em que os planos de saúde costumam entrar no vermelho) para 78,1% no segundo trimestre de 2026. O Ebitda da seguradora multiplicou-se por quatro, para 3,79 bilhões de reais em 2025. “A SulAmérica deve permanecer como o principal motor para o crescimento do Ebitda e apoiar uma maior evolução na conversão de caixa da Rede D’Or”, diz um relatório do Itaú BBA sobre a companhia.

Olho no futuro

Aos 80 anos e na liderança de um império com faturamento anual de 60 bilhões de reais, Moll continua com uma disposição invejável para planejar o futuro. Depois de erguer hospitais, investir em tecnologia e chacoalhar o setor de seguros de saúde ao perseguir eficiência, uma preocupação central dele é com a formação de melhores médicos — e em larga escala. Desde 2007, a rede mantém o Instituto D’Or de Pesquisa e Ensino (IDOR), presidido pela médica e pesquisadora Fernanda Tovar Moll, nora de Jorge Moll. Além de ganhar projeção científica internacional ao publicar em periódicos globais, como a revista Nature, a organização criou uma sólida rede de formação médica nos hospitais do grupo. Por ano, são mais de 300 residentes, que recebem bolsa de 6.000 reais, além de centenas de estagiários. A maioria é contratada após os estudos. O próximo passo é a abertura de uma faculdade de medicina. O projeto teve o aval do Ministério da Educação no início deste ano com a nota máxima de qualidade. A primeira turma deve começar as aulas no início de 2027 num prédio no centro do Rio de Janeiro.

Moll preside o conselho de administração e, entre viagens pelo mundo, comunica-se pelo menos três vezes ao dia com o filho Paulo, economista de formação e descrito na empresa como uma “máquina de números e eficiência” na cadeira de CEO. A família detém mais de 50% das ações votantes da companhia e continua comprando papéis. “Nós somos uma empresa de dono. O executivo tradicional trabalha três anos, ganha o bônus e vai embora. A gente constrói pensando nos próximos 20 a 30 anos. Manter o padrão de qualidade é um compromisso inegociável”, diz ele. A medicina brasileira agradece.

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