Sucessão, conselhos e IA: o que fazem as empresas com melhor gestão do Brasil

Uma fabricante de queijos de Minas Gerais passou mais de duas décadas construindo fóruns de governança antes de chegar ao reconhecimento. Uma empresa de genética agrícola tenta reduzir o número de indicadores para deixar mais claro o que cada funcionário precisa entregar. Uma varejista com mais de 300 lojas aposta na formação de líderes dentro de casa e usa inteligência artificial para conceder crédito. E uma das maiores companhias de café do país foi buscar na Amazonnovas referências para atualizar seu modelo de gestão.

Os quatro casos pertencem a negóciosbastante diferentes, mas têm algo em comum: Scala, de laticínios, TMG Tropical Melhoramento e Genética, de biotecnologia aplicada ao agronegócio, Gazin, de varejo, e Três Corações, de cafés, estão entre as 19 empresas reconhecidas na quinta edição do programa Empresas com Melhor Gestão, versão brasileira do Best Managed Companies (BMC), da Deloitte.

O grupo foi formado depois de um processo que partiu de 137 empresas mapeadas e 115 convidadas. Dessas, 33 avançaram para a primeira fase e 31 para a segunda, até chegar às 19 reconhecidas. O evento de celebração desta edição acontece nesta segunda-feira, 24, em São Paulo.

Diferentemente de ranking, não há primeiro, segundo ou terceiro lugar. O programa concede um selo às companhias que demonstram grau elevado de maturidade em quatro frentes: Estratégia & ESG, Capacidade de Inovação, Cultura e Compromisso e Governança e Finanças.

Segundo Paulo de Tarso, sócio da Deloitte e líder do BMC no Brasil, a avaliação inclui um diagnóstico realizado ao longo de seis meses com os principais executivos das companhias e passa também pela análise de um júri independente.

Nesta edição, 12 companhias recebem o selo regular, destinado a quem acumula de um a três anos de reconhecimento, e sete estão na categoria Gold, para empresas reconhecidas de quatro a seis anos.

Entre as quatro estreantes estão Castrolanda, Scala, TMG e Via Sul Veículos. Já Cocal, Gazin, Masterboi e Três Corações chegaram neste ciclo ao grupo Gold, juntando-se a Agrária, Cocamar e Farmax.

Para Tarso, três características ajudam a resumir o que a Deloitte encontra nas empresas que alcançam um grau maior de maturidade: uma cultura organizacional clara, governança capaz de lidar com a sucessão e uso de tecnologia conectado à estratégia do negócio.

“Boa cultura organizacional é a primeira característica super importante”, diz. A tecnologia, acrescenta, precisa servir tanto para elevar a eficiência quanto para melhorar a relação com clientes e abrir novas fontes de receita.

Quando a gestão cresce antes do negócio

A entrada da Scala no programa ajuda a mostrar que uma empresa não precisa estrear na premiação ao mesmo tempo em que estreia em práticas de governança.

A fabricante de queijos de Sacramento, no Triângulo Mineiro, é uma companhia familiar que chega à terceira geração. Segundo Maria Eugenia Cerchi, diretora administrativa e membro do conselho de administração, os primeiros fóruns de governança começaram a ser estruturados há mais de 20 anos.

O desenho evoluiu. A empresa teve conselho de família, criou um conselho de administração inicialmente consultivo e depois deliberativo e montou um conselho de sócios. Nos últimos anos, acrescentou conselheiros independentes — hoje são três.

“Essa mescla da visão do executivo, da família e do conselheiro independente é muito rica”, diz Maria.

A Scala projeta encerrar 2026 com faturamento superior a R$ 2 bilhões. A estimativa representa crescimento de dois dígitos no ano e faz parte do plano da fabricante de laticínios de dobrar de tamanho até 2030. Por trás dessa estrutura está uma ideia repetida internamente durante anos: a capacidade de gestão deve avançar antes que o negócio cresça.

“Eu penso que a prática principal nossa, olhando para o grupo, é governança”, afirma Maria. “A gestão deveria vir sempre à frente do crescimento do negócio.”

Na prática, a Scala trabalha com ciclos estratégicos de cinco anos e faz revisões anuais. O planejamento vira projetos, indicadores e metas que chegam a todos os níveis da organização. Até funcionários da operação têm cartões individuais de metas, vinculados também à participação nos resultados.

A companhia precisou aplicar essa disciplina também para mudar uma característica histórica do negócio. Durante décadas, a Scala cresceu principalmente no food service. É por isso que muitos consumidores podem ter comido sua mussarela em uma pizzaria sem saber quem a produziu.

Ao identificar que grande parte do mercado de queijos estava no varejo, a empresa decidiu olhar mais “da porteira para fora”, como Maria define. Isso exigiu não apenas distribuição e marca, mas uma transformação cultural para colocar o consumidor mais perto das decisões.

O desafio passou a ser mudar sem desmontar o que funcionava. Em 2025, a Scala revisou sua filosofia corporativa e transformou valores em comportamentos observáveis. Eles passaram, inclusive, a fazer parte da avaliação 360 graus realizada em todos os níveis da empresa, incluindo a fábrica.

Fazer mais com menos indicadores

Na TMG Tropical Melhoramento e Genética, outra estreante, boa parte do patrimônio não pode ser contabilizada como fábrica, estoque ou imóvel.

Especializada em biotecnologia aplicada ao agronegócio e no desenvolvimento de cultivares de soja, algodão e milho, a companhia depende de pesquisadores e conhecimento acumulado. O PowerPoint da Deloitte aponta 560 funcionários e destaca inovação, gestão de pessoas e disciplina de governança entre as razões para o reconhecimento.

“Se o meu patrimônio está na cabeça dessas pessoas, eu tenho que criar um ambiente transparente”, diz Francisco Soares, diretor-presidente da TMG. Para ele, essa transparência precisa existir tanto na relação com os funcionários quanto com o conselho, especialmente porque projetos de pesquisa podem levar anos até apresentar resultado.

A TMG registrou receita operacional líquida de R$ 359,2 milhões em 2025, segundo as demonstrações financeiras da companhia. A companhia usa o Balanced Scorecard para desdobrar objetivos financeiros, comerciais, de pessoas e de pesquisa entre as áreas. Mas o desafio atual não é criar mais métricas. É justamente o contrário.

“Eu acredito que a gente tem muitas metas, muitas. A briga nossa é deixar isso mais simples”, afirma Soares.

Além das rotinas semanais das lideranças, a cada três meses todos os funcionários participam de um encontro chamado Experiência TMG, no qual são apresentados indicadores, desafios e avanços. A intenção é mostrar de que maneira a atuação de cada área se conecta ao resultado final.

Tecnologia também entrou no processo de gestão. A TMG passou a experimentar ferramentas de inteligência artificial para desenvolver soluções internas e, diante das questões de segurança e exposição de dados que surgiram, criou regras para profissionalizar o uso dessas ferramentas.

Ao mesmo tempo, a gestão de pessoas está sendo ajustada para introduzir uma cultura mais orientada a resultados sem eliminar o ambiente colaborativo que a companhia construiu. A empresa utiliza avaliação de performance, comitês de calibragem, programas de desenvolvimento e, para alguns profissionais considerados estratégicos, incentivos de longo prazo semelhantes a stock options.

A própria companhia reconhece áreas em que ainda precisa evoluir. Soares cita a gestão estruturada de riscos como uma delas. Nos últimos dez anos, porém, a TMG criou estruturas que antes não existiam, como auditoria interna e compliance, canal independente de denúncias e comitê de ética.

A estratégia da Três Corações

Para chegar à categoria Gold, uma empresa precisa repetir o reconhecimento. A Três Corações entrou neste ano nesse grupo depois de acumular sucessivas participações no programa.

A companhia, fundada em 1959 e conhecida principalmente por café torrado e moído, cappuccino e outras bebidas, passou parte dessa trajetória revisando a própria maneira de administrar.

Durante anos, a referência eram mecanismos de gestão associados ao professor Vicente Falconi. Mais recentemente, a empresa decidiu estudar práticas utilizadas pela Amazon, incluindo conceitos apresentados no livro Working Backwards.

“O grande mecanismo de gestão para a Três Corações é a busca constante por aprimorar o nosso modelo”, diz Danisio Barbosa, CFO da companhia. “Governança é uma credencial de negócios. É um motor que dá conforto e segurança para impulsionar o crescimento do negócio e tem sempre que evoluir.”

O planejamento é montado em ciclos de cinco anos. A empresa sabe onde pretende chegar nesse horizonte, mas constrói planos anuais detalhados e os converte em métricas que descem da diretoria aos especialistas. Em 2027, deverá começar seu oitavo ciclo de cinco anos, referente ao período até 2031.

A execução é acompanhada de perto. Toda terça-feira, as principais lideranças se reúnem para verificar os indicadores e identificar desvios em relação às metas mensais. Se um número sai do rumo, a tentativa é corrigir antes que o mês termine.

A influência de modelos externos também chegou à cultura. A Três Corações estruturou nove princípios de liderança, usados para orientar comportamentos e até processos seletivos. Um candidato a cargo executivo pode ser entrevistado especificamente para testar sua aderência a determinado princípio, além da avaliação técnica.

Na inovação, a companhia criou o Cafeína, plataforma que reúne iniciativas internas e externas. No Cafeína Ideias, funcionários submetem propostas que são avaliadas por impactos em receita, lucro e eficiência.

O Grupo 3corações alcançou R$ 14,1 bilhões em receita consolidada em 2025, ante R$ 9,7 bilhões no ano anterior. O avanço ocorre enquanto o grupo mantém o café como centro da estratégia, mas amplia o portfólio com categorias que podem aproveitar sua estrutura de distribuição, como snacks e bebidas vegetais.

Quando a “prata da casa” vira um diferencial

Na Gazin, outra companhia que chega à categoria Gold, o desafio de gestão ganha escala física.

A empresa de Douradina, no Paraná, possui mais de 300 lojas de varejo em dez estados, oito indústrias e 23 centros de distribuição, além de mais de 12 mil funcionários.

Para uma operação desse tamanho, planejamento e padronização tornam-se parte da estratégia. Há um processo anual que começa em outubro, quando a empresa analisa cenário econômico, comportamento do consumidor, condições financeiras e oportunidades internas. A partir daí são definidas metas de vendas, despesas e lucratividade.

Um dos elementos mais característicos do modelo, porém, está na gestão de pessoas. A companhia estimula a formação de lideranças dentro da própria estrutura e usa a possibilidade de ascensão profissional como ferramenta de retenção. A expressão usada internamente é “prata da casa”.

“Quando o colaborador enxerga que ele pode crescer dentro da empresa, que pode ocupar um cargo de liderança, de diretoria ou até de presidente, a gente consegue reter mais e fortalecer os colaboradores", diz Gilmar Alves de Oliveira, CEO da Gazin.

Ao mesmo tempo, um negócio tradicional encontrou um caso concreto para inteligência artificial justamente em uma de suas práticas mais antigas: o crediário.

Cerca de 80% das vendas do varejo da empresa ainda são realizadas por meio de carnê. Como a análise e a concessão de crédito são feitas internamente, a empresa passou a investir em IA para tentar tornar a decisão mais rápida e assertiva.

O Grupo Gazin fechou 2025 com faturamento bruto de R$ 11 bilhões, acima da meta de R$ 10,9 bilhões estabelecida para o período, segundo o relatório de sustentabilidade da companhia. O valor considera o conjunto dos negócios do grupo, que reúne, além do varejo, operações industriais e de distribuição.

Cultura, sucessão e tecnologia

Ao observar empresas diferentes durante cinco edições, a Deloitte também identificou temas que deixaram de ser acessórios para entrar na agenda das lideranças. Um deles é sucessão.

Tarso, da Deloitte, diz que a preparação de novas lideranças continua sendo uma “dor latente” das empresas familiares. A diferença é que as companhias mais maduras passaram a tratá-la como assunto capaz de alterar o futuro do negócio, investindo na formação de sucessores e, quando necessário, buscando executivos de mercado.

Outro é a capacidade de reagir a mudanças. Crises econômicas, geopolítica, tecnologia e alterações regulatórias exigiram estruturas capazes de rever decisões rapidamente. Para o executivo da Deloitte, a evolução da gestão de crises e a maior resiliência das empresas são alguns dos avanços percebidos ao longo das edições.

Na quinta edição, assuntos como reforma tributária, inteligência artificial, cloud, sistemas de gestão e cibersegurança apareceram entre os temas que passaram a pressionar os modelos de governança.

A tecnologia, portanto, não aparece isolada. Na visão de Tarso, os investimentos precisam responder a pelo menos duas perguntas: eles tornam a operação mais eficiente? E ajudam a companhia a gerar receita ou melhorar a experiência do cliente?

5 lições de gestão das empresas reconhecidas

1. A gestão precisa crescer antes da empresa.
Estruturas de governança, processos e lideranças precisam suportar a expansão antes que o aumento de tamanho torne a organização difícil de controlar.

2. Ter mais indicadores não significa gerir melhor.
TMG e Três Corações mostram que métricas funcionam quando deixam claro o que cada pessoa pode fazer para mover o resultado.

3. Cultura também precisa virar processo.
Valores abstratos ganham força quando entram em contratação, avaliação de desempenho, promoção e formação de lideranças.

4. Tecnologia precisa resolver um problema do negócio.
Do crédito da Gazin às ferramentas internas da TMG e aos programas da Três Corações, o ganho aparece quando a tecnologia responde a uma necessidade concreta.

5. Governança não deve servir apenas para controle.
Nas empresas reconhecidas, conselhos, políticas e regras também são usados para dar segurança à expansão, administrar riscos e preparar sucessores.

Veja as empresas reconhecidas

Categoria Gold — empresas reconhecidas de quatro a seis anos

• Agrária
• Cocal
• Cocamar
• Farmax
• Gazin
• Masterboi
• Três Corações

Selo regular — empresas reconhecidas de um a três anos

• Acumuladores Moura
• Amarante Hospitalidade
• Castrolanda — novata
• Comexport
• Grupo Cornélio Brennand
• Pamplona
• Piracanjuba
• Scalon & Cerchi (Scala) — novata
• SLC Máquinas
• TMG Tropical Melhoramento e Genética — novata
• Via Sul Veículos — novata
• Zilor