Supply chain: a lição chinesa para o franchising global

Comparar o franchising chinês com o franchising norte-americano exige mais do que olhar para o número de lojas. Os dois mercados cresceram em escala, mas não cresceram pela mesma lógica. O erro mais comum é interpretar a China como uma versão acelerada dos Estados Unidos. Ela não é. O que se observa ali é outra arquitetura de expansão.

Nos Estados Unidos, o franchising amadureceu como uma máquina institucionalizada de replicação de unidades, apoiada por disciplina contratual, acesso a capital, franqueados multiunidades e marcas capazes de operar em diferentes geografias. Na China, o avanço recente mostra uma lógica menos centrada na loja isolada e mais dependente da infraestrutura de supply chain, padronização industrial, logística, controle de insumos e capacidade de abastecimento em escala.

No modelo norte-americano, a marca e o sistema de franquia organizam a expansão. No modelo chinês, o supply chain passa a ser o centro econômico da rede. A loja é a face visível de uma estrutura desenhada para comprar melhor, produzir com mais eficiência, distribuir com velocidade e sustentar preços baixos em larga escala.

Nos Estados Unidos, o setor continua sendo um dos motores mais estruturados da economia de serviços. O Franchising Economic Outlook 2026, conduzido pela FRANdata para a International Franchise Association (IFA), projeta que o país chegará a cerca de 845 mil estabelecimentos franqueados em 2026, ante 832.521 em 2025. A produção econômica deve avançar de US$ 907,3 bilhões para US$ 921,4 bilhões, enquanto o emprego no setor deve se aproximar de 8,9 milhões de postos.

A série histórica mostra uma expansão menos exuberante, mas ainda consistente, típica de um mercado maduro, apoiado por crédito, governança e operadores mais sofisticados.

A arquitetura regulatória ajuda a explicar essa maturidade. A Federal Trade Commission exige que franqueadores entreguem aos candidatos um documento (Franchise Disclosure Document - FDD) com diversos itens de informação sobre a franquia, seus executivos, custos, riscos e relação com franqueados. A expansão, portanto, ocorre em um ambiente desenhado para transformar abertura de unidades em uma disciplina institucionalizada.

Na China, a base estatística mais recente confirma uma aceleração muito mais agressiva do que a observada nos Estados Unidos, ainda que a comparação exija cuidado metodológico.

A principal referência pública é a China Chain Store & Franchise Association (CCFA), entidade nacional do setor, que divulgou em maio de 2026 o ranking Commercial Franchise TOP300, com dados de 2025.

Segundo os números apresentados pela associação, as 300 maiores marcas de franchising comercial do país superaram 1 milhão de lojas, com crescimento de mais de 30% no total de unidades em relação ao ano anterior.

O número de marcas com mais de 10 mil lojas chegou a 24, seis a mais do que no levantamento anterior, sinal de uma concentração crescente em redes de escala massiva.

A composição também reforça a singularidade chinesa: alimentação representou mais de 46% do Top 300, com forte presença de bebidas, sobremesas, snacks e formatos de consumo cotidiano.

Esses números mudam a leitura sobre o franchising chinês. Não se trata apenas de um mercado que abre muitas lojas, mas de um sistema que concentra crescimento em marcas capazes de operar com altíssima capilaridade, tíquete acessível e grande dependência de padronização, compras centralizadas e logística.

Há aqui uma inversão importante em relação à lógica ocidental. O franchising norte-americano, e em boa medida o brasileiro, tende a amadurecer a operação antes de acelerar a expansão, com formatação do modelo, validação da unidade e ajustes em processos e depois se cresce de forma controlada.

A China inverteu essa ordem em parte das redes de maior velocidade. Primeiro ocupa mercado, depois desenvolve e refina a operação no próprio processo de expansão. A escala não é apenas consequência do modelo; ela também funciona como ambiente de validação.

A expansão chinesa, portanto, não pode ser lida apenas como multiplicação de pontos de venda. Ela revela a formação de plataformas de consumo em que a cadeia de abastecimento deixa de ser suporte operacional e passa a ser o principal ativo competitivo.

A Mixue tornou-se o caso mais claro dessa diferença entre expandir loja e expandir sistema. Com mais de 53 mil unidades no mundo e mais de 99% da rede operada por franqueados, a companhia se tornou a maior rede de food service do planeta em número de lojas. Mas esse dado, sozinho, conta apenas parte da história.

O ponto central está em como a companhia ganha dinheiro. Em 2025, as receitas de franquia e serviços relacionados representaram apenas 2,4% da receita total da Mixue. A empresa afirma que seu modelo depende da venda de insumos, materiais e equipamentos aos franqueados, apoiado por uma cadeia “one-stop” altamente eficiente. Em outras palavras, a Mixue não monetiza principalmente o direito de uso da marca. Ela monetiza a infraestrutura que torna a loja viável.

A própria empresa descreve sua vantagem como uma cadeia ponta a ponta, com compras, produção, logística, pesquisa e desenvolvimento, além de controle de qualidade. A Mixue afirma produzir internamente 100% dos ingredientes centrais, operar cinco bases produtivas na China e manter 28 centros de abastecimento no país, com uma rede de distribuição que cobre 33 regiões administrativas e mais de 300 cidades.

A Luckin Coffee reforça que esse não é um caso isolado. A rede encerrou 2025 com 31.048 lojas, sendo 20.234 próprias e 10.814 de parceria, superando com folga a presença da Starbucks na China. Também ali, a lógica econômica das lojas parceiras está fortemente associada a materiais, equipamentos e serviços. O padrão se repete: a rede cresce quando consegue transformar abastecimento, tecnologia operacional e densidade territorial em vantagem competitiva.

Essa é a diferença estrutural em relação ao modelo norte-americano. Nos EUA, o supply chain é essencial, mas geralmente aparece como suporte à expansão da marca. Na China, a cadeia de abastecimento é o próprio motor econômico da franquia. A loja é a ponta final de uma operação industrial, logística e digital que já foi desenhada para reduzir custo, padronizar produto e sustentar preços baixos em larga escala.

O tema da propriedade das marcas aprofunda essa distinção. Nos Estados Unidos, muitas das maiores redes estão em mãos de companhias de capital aberto, holdings multimarcas ou fundos de private equity. Isso produz um franchising orientado por portfólios de marcas. O proprietário da marca, muitas vezes, é uma companhia listada em bolsa ou uma plataforma de investimento.

O franqueado, por sua vez, deixa de ser apenas o empreendedor de uma loja e passa a ser um operador com múltiplas unidades, múltiplas marcas e maior capacidade financeira. A FRANdata apontou, em relatório de 2026 sobre operadores multiunidades, que todas as faixas de multi-unit ownership cresceram entre 2010 e 2025, sinalizando avanço de consolidação, escala e sofisticação operacional entre franqueados.

Na China, o caso Mixue aponta para outro tipo de concentração, com maior destaque para o controle do fundador associado à integração operacional. A companhia mantém-se concentrada em dois irmãos fundadores, tendo cada um 41,27% do capital emitido.

Essa diferença de propriedade tem consequência prática. Nos EUA, a escala tende a ser financiada, consolidada e reciclada por mercados de capitais, fundos e holdings. A marca é um ativo de portfólio, e o franqueado multiunidade é parte essencial da execução. Na China, pelo menos nos casos de maior crescimento recente, a escala está mais associada a fundadores que construíram cadeias integradas antes de vender franquias em massa. O ativo central não é apenas a marca, mas a capacidade de abastecer milhares de operadores com custo, velocidade e padronização.

Também há diferença regulatória relevante. A China exige que o franqueador tenha pelo menos duas lojas próprias operadas por mais de um ano antes de exercer atividade de franquia, regra conhecida como “two stores, one year”. A norma reforça a ideia de que a expansão deve partir de um modelo operacional comprovado, ainda que o ritmo posterior de crescimento seja muito mais agressivo do que o observado em mercados ocidentais.

Nos Estados Unidos, as maiores redes são as que refletem a força das marcas globais e das plataformas corporativas. Como McDonald’s, 7-Eleven, KFC, Burger King e Ace Hardware entre as cinco maiores redes baseadas nos EUA.

Na China, a lista das maiores redes por unidades mostra outro centro de gravidade. Mixue, Meiyijia e Deyou não representam apenas marcas conhecidas; representam formatos de alta capilaridade, presença em cidades de menor renda relativa, conveniência de proximidade e operação dependente de rede logística. A Mixue informou que 58% de suas lojas na China continental estavam em cidades menores e com renda per capta mais baixa ao fim de 2025, uma presença que ajuda a explicar por que custo e abastecimento são tão decisivos.

Para o Brasil, a comparação é especialmente útil porque evita dois equívocos. O primeiro seria continuar medindo qualidade de rede apenas por número de unidades, taxa de abertura, ocupação territorial e payback. Esses indicadores continuam importantes, mas não bastam para avaliar a robustez de uma franquia. O segundo seria importar a lógica chinesa como se ela pudesse ser transplantada sem adaptação.

O franchising brasileiro tem cerca de quatro décadas de estruturação, uma regulação moderna com a Lei de Franquias 13.966/19, cerca de 3.300 marcas, quase 198 mil unidades e faturamento de R$ 300 bilhões em 2025. É um mercado relevante, regulado, com cultura própria e relação franqueador-franqueado mais sensível à previsibilidade, à transparência e à proteção do investidor.

Por isso, a lição chinesa para o Brasil não é abrir lojas a qualquer custo. A escala chinesa mostra condições que não se repetem aqui: um mercado interno gigantesco, grande densidade urbana, hábitos de consumo relativamente homogêneos em várias categorias e uma tolerância maior à experimentação em massa. Copiar a velocidade sem copiar a infraestrutura seria transformar crescimento em fragilidade.

O que se deve observar com mais atenção é o miolo do modelo. A franqueadora forte não depende apenas da taxa de franquia ou dos royalties. Ela estrutura abastecimento, reduz custo unitário, protege padrão, melhora margem do franqueado e cria uma relação econômica em que a rede inteira se beneficia do volume. Quanto mais madura a cadeia, mais sustentável tende a ser a expansão.

Os Estados Unidos seguem como referência em governança, disciplina contratual, formação de operadores e uso sofisticado de capital. A China acrescenta outra leitura, talvez a mais incômoda para mercados que se acostumaram a medir crescimento pela quantidade de placas inauguradas.

A próxima fronteira do franchising brasileiro não estará apenas em abrir mais unidades. Estará em sustentar melhor cada unidade aberta. Sem cadeia de abastecimento forte, escala pode parecer conquista no curto prazo, mas vira passivo operacional. Com supply chain estruturada, a expansão deixa de ser corrida por território e passa a ser construção de vantagem competitiva.