Tupperware aposta em 180 mil consultoras contra concorrência ‘sabor Tupperware’

Bombril, Gillette, Maisena. Algumas marcas viram o nome do produto, e isso costuma ser tratado como o auge de uma estratégia. Outro exemplo: todo brasileiro já guardou comida em um pote e chamou aquilo de Tupperware, sem saber quem fabricou. É o reconhecimento que qualquer empresa persegue. Mas nem sempre ele aparece na planilha de vendas.

A Tupperware chegou nesse ponto e ficou parada nele. A empresa americana, criada há mais de 80 anos, construiu no Brasil um modelo de venda direta que atravessou as décadas de 1980 e 1990 dentro das casas, com reuniões organizadas por consultoras. O nome virou categoria. A liderança de vendas, não.

"Como marca, é a marca número 1, é a marca referência, top of mind do consumidor. Mas não é a marca número 1 na sua categoria, em vendas", diz o mexicano Andrés Campos, CEO da BeFra, empresa que comprou a operação latina-americana da marca, em entrevista à EXAME.

O grupo mexicano BeFra, controlador da Betterware e da Jafra, assumiu os negócios no Brasil e no México, incluindo as fábricas e os direitos de uso da marca na região, depois que a matriz americana passou por recuperação judicial nos Estados Unidos. A transação foi avaliada em 250 milhões de dólares.

"Apesar de ser grande marca, a Tupperware teve problemas administrativos com a companhia, e por isso sofreram países como México, Brasil", afirma.

O plano para os próximos anos tem duas frentes, segundo o executivo: renovar o portfólio de produtos e facilitar a vida de quem vende. No Brasil, a base declarada é de 180 mil consultoras, que vão receber novas tecnologias para vender mais.

Como será a revolução de produtos

A primeira frente é o produto. Campos diz que a linha da Tupperware envelheceu. "A Tupperware tem grandes produtos, mas que foram inventados há muitos anos. A Tupperware necessita voltar a inovar", diz.

O ponto mais concreto é o material. A empresa construiu a identidade em cima do plástico e, segundo o executivo, se prendeu a ele. "A Tupperware tinha muito apego ao plástico. O plástico tinha dado certo, mas tem outras coisas: inoxidáveis, biodegradáveis, cerâmica, tem muitos materiais que podemos explorar", afirma.

O desenho dos produtos também entra na revisão. Campos diz que as novas gerações continuam precisando de recipientes para geladeira e água, mas que os modelos atuais não conversam com esse público.

Paola Kiwi, vice-presidente sênior e diretora regional para a América Latina, reforça que a mudança de material não vem acompanhada de mudança de preço. "A gente não compete a nível de preço. Temos produto com valor agregado, que oferece diferentes benefícios: qualidade, segurança para o consumidor", diz.

É aqui que está o desafio mais difícil de medir. Numa categoria em que o consumidor encontra alternativas mais baratas em qualquer canal, a empresa aposta em convencer quem compra de que vale pagar mais — sem entrar na disputa de preço e sem os canais em que essa comparação acontece.

Nem loja, nem e-commerce

A segunda decisão é sobre vendas. A Tupperware não vai abrir lojas nem vender pela internet.

"Não vamos entrar em varejo, lojas, como as grandes lojas. Tampouco vamos entrar no e-commerce direto. Tudo fazemos comercialização de pessoa a pessoa", diz Campos. É a famosa venda direta.

O raciocínio dele é de diferenciação. Com as outras marcas disputando prateleira e marketplace, a venda direta seria o que sobra de exclusivo. "Se a vendedora tem facilidade de fazer negócio, o serviço ao consumidor final é excepcional. É melhor que loja e e-commerce", afirma.

A recusa aos canais, porém, não significa recusa à tecnologia. O grupo trabalha com o que chama de TikTok Selling, venda feita diretamente pela rede social, e live shopping, transmissões ao vivo em que os produtos são apresentados e vendidos em tempo real. "Um dos nossos melhores vendedores vende 100% do TikTok. Há vendedores do Brasil que vendem por TikTok", diz Campos.

O público das consultoras, no entanto, não é o do TikTok. O executivo cita como perfil central as gerações de 40, 50 e 60 anos, e diz que a estratégia passa por levar tecnologia a quem já está na base, não por substituí-la.

Kiwi diz que a repercussão do processo nos Estados Unidos afastou parte da rede. "No cenário em que as notícias são muito compartilhadas, a incerteza fez pessoas sair do negócio", afirma. A prioridade, segundo ela, é voltar a recrutar e retomar o patamar de vendas anterior à queda.

Campos aposta na necessidade de renda extra como combustível do recrutamento. Ele compara a proposta às plataformas de aplicativo. "No Brasil e no México, há mais e mais gente que necessita de um dinheiro extra. Porque o trabalho formal não alcança quem necessita", diz.

O argumento tem um limite. Quem entra no aplicativo recebe pelo que roda. Quem entra na venda direta recebe pelo que vende — e a marca precisa provar que o produto sai.

O que o BeFra traz

O grupo mexicano chega ao Brasil com um histórico específico: pegar marca em posição intermediária e empurrar para cima. Campos usa a Jafra como exemplo. A empresa de beleza foi comprada há quatro anos, quando ocupava a 14ª posição do mercado mexicano. "Hoje, quatro anos depois, é a número sete", diz. A Betterware, segundo ele, multiplicou as vendas por dez em uma década.

A comparação que o executivo escolhe para a Tupperware é com outra marca que ninguém deixou de reconhecer. "A Tupperware está no nível da Nike na categoria dela", diz. O paralelo, na leitura dele, também vale para o que precisa ser corrigido: inovação constante e cadeia de fornecedores eficiente.

O BeFra opera fornecedores na China, na Índia e no Sudeste Asiático. Nas fábricas próprias, a intenção é mexer na estrutura. "Nas fábricas da Tupperware, na fábrica do Brasil e no México, estamos querendo modernizar as fábricas, torná-las mais eficazes", afirma Campos. Não há valor de investimento nem prazo definidos.

A fábrica brasileira fica no Rio de Janeiro e continua operando. Kiwi diz que a capacidade instalada já comporta o crescimento pretendido, sem necessidade de ampliação. "Acreditamos que temos capacidade para retomar os números de venda que a gente já teve no Brasil", diz.