Vivara, BIG, Carrefour: a trajetória de R$ 3,2 bi dessa pioneira nos conselhos brasileiros

"Se você quer mudar o mundo, mude os conselhos das empresas." A frase foi dita a Daniela Hennemann Maia por uma parlamentar indiana durante um módulo internacional em Londres, e ficou. 

Dez anos depois de entrar para a primeira turma do ABP-W, o programa de formação de conselheiras da Saint Paul, a executiva hoje preside o conselho de uma empresa familiar e assina a consultoria própria, a Ezzentia, focada em criação de valor, governança e preparação de ativos para liquidez (M&A, pré‑IPO, spin‑off).

De consultoria de tecnologia ao IPO da Vivara

A trajetória de Daniela começou na área de consultoria, ainda na universidade, e passou pela KPMG Consulting, então parceira da Cisco, à frente de projetos de transformação digital no Brasil, nos Estados Unidos e na América Latina. 

Depois do nascimento da primeira filha, ela decidiu reduzir as viagens e foi para o escritório de advocacia Barbosa Müssnich Aragão, onde chegou a diretora e conduziu o processo de planejamento sucessório dos sócios.

Seguiram-se passagens pela fundação do Mayer Brown no Brasil, por um projeto de governança na EBX de Eike Batista e, depois, oito anos no grupo Etna e Vivara, onde foi a primeira executiva sem vínculo familiar em posição de peso. Ali, liderou o split entre as duas operações e a preparação para o IPO da Vivara.

Na sequência, assumiu a CEO da unidade de não alimentos do Grupo BIG, então recém-adquirido pela Advent junto ao Walmart Brasil. Sob sua gestão, o faturamento da unidade saltou de R$ 1,5 bilhão para R$ 3,2 bilhões em um ano, resultado que antecedeu a venda da operação ao Carrefour.

A turma que nasceu ‘meio revoltada’

Foi em meio a essa trajetória que Daniela recebeu o convite para a primeira turma do que hoje é o ABP-W, o Advanced Boardroom Program for Women da Saint Paul. À época, o mercado de conselhos no Brasil era pouco estruturado e havia praticamente nenhuma formação voltada especificamente para mulheres.

"Por que um programa só para mulher? Mulheres são iguais, a gente não precisa de um programa só para mulheres", pensou ela quando soube da proposta. A resistência inicial deu lugar ao interesse quando percebeu dois diferenciais do curso: o trabalho de competências comportamentais, pouco discutido no mercado de governança daquele período, e o módulo internacional.

Daniela Maia, presidente de conselho da Ezzentia

Da sala de aula para a mesa do conselho

O aprendizado da Turma 1 reapareceu, segundo Daniela, em momentos decisivos da carreira. A formação em governança ajudou a embasar tanto o processo de split entre Etna e Vivara quanto a preparação para o IPO da joalheria, e voltou a ser referência anos depois, no processo de venda do Grupo BIG ao Carrefour.

Hoje doutoranda na FGV EAESP, com pesquisa sobre tomada de decisão coletiva e neurociência em conselhos, ela associa parte desse interesse acadêmico à própria experiência como conselheira desde 2004, quando começou a representar a administração em um assento de conselho na BMA.

Dez anos depois, de 30 para mais de 300 mulheres

A primeira turma reunia cerca de 30 mulheres. Hoje, a comunidade de alunos do programa passa de 300. Para Daniela, o crescimento reflete uma mudança de patamar: o Brasil tem cerca de 95% de empresas familiares, e historicamente as mulheres presentes em conselhos e lideranças eram, em sua maioria, herdeiras ou advogadas, raramente executivas vindas da área de negócios.

Um lugar de fala construído coletivamente

Para Daniela, a representatividade nos conselhos não se resume a uma pauta de gênero. Ela defende que diferentes trajetórias, moldadas por maternidade, cuidado familiar e posições de carreira distintas, produzem processos cognitivos diversos, e é essa diversidade que muda a qualidade das decisões colegiadas.

Uma turma pensada para abrir espaço, uma década depois, virou rede. E a frase ouvida em Londres continua sendo, para ela, a síntese mais simples do motivo pelo qual vale a pena estar lá.